從技術走向管理其它上課時間：

所有對此課程感興趣的對象

課程收益:

分享講師數百場技術管理培訓的專業(yè)經驗，通過現場的互動幫助學員理清走向管理的困惑
總結和分析技術人員從技術走向管理過程中常見的問題
掌握實現從技術走向管理的過程中要實現的幾個轉變
掌握與領導溝通的方法技巧
掌握走上管理工作崗位后需要掌握的核心管理技能
了解成功實現從技術走向管理轉變的幾個關鍵要素

課程大綱:

課程大綱
知彼知己：一線的技術人員具備什么特點
為什么要從技術走向管理（背景、原因）
并非所有人都需要“技而優(yōu)則仕”
一線的技術人員有哪些特點
邏輯思維能力強
獨立貢獻者居多
技術導向性明顯
流動意向明顯
……
技術主管的思維方式
適應從“好人”向“壞人”的轉變
研討：從技術走向管理的困惑
實現思維模式、工作方式和習慣的轉變
確定游戲規(guī)則的方法：
亞斯蘭現象
破窗理論
蛇蛙原理
火爐法則
案例研討：技術人員允許犯什么樣的錯誤，不允許犯什么樣的錯誤
創(chuàng)建團隊文化
工程商人
避免盲目創(chuàng)新
習慣之一：成果導向
過程和結果的關系
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導向對技術管理者的要求
研討：技術管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向
研討：如何保證FAQ真正有人看
技術的終極目標是什么
習慣之二：綜觀全局
對技術各級管理者來說全局在哪里
綜觀全局的要求（理解自己在技術價值鏈中的位置和貢獻）
建立技術團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結合的文化
技術工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突
根據案例研討何謂綜觀全局
習慣之三：聚焦重點
技術管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
技術管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好
討論：對技術管理者來說到底什么是重要的工作 領導交代的工作到底屬于哪個象限
案例：技術部王經理的工作如何聚焦重點
習慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢
不同的技術人員有什么優(yōu)勢
是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點
發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么
采用什么方法才能發(fā)揮不同技術人員的優(yōu)勢
習慣之五：集思廣益
差異會導致沖突嗎 差異與沖突的關系
技術沖突的原因
集思廣益經常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲）
技術管理者的溝通管理
與領導溝通的重要性
無數“革命先烈”的教訓分享
領導的溝通類型
與領導溝通的要點
高層領導喜歡的溝通方式
與領導溝通的方式、方法與技巧
向領導匯報方式和工具
要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
如何做個成功的下屬
和下屬溝通的方法
溝通時應注意哪些 形式有哪些
研發(fā)溝通管理的內容
溝通的目的與功能
溝通的種類與方式
面對面溝通避免的小動作
溝通案例：《能否達成績效面談的共識》
從技術走向管理的核心管理技能之一：目標與計劃
目標對我們的影響
個人目標和團隊目標的關系
如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
如何幫助下屬制定工作目標
目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
PERT、關鍵路徑和GANNT
從技術走向管理的核心管理技能之二：組織與分派工作
活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
如何對技術工作進行分解
給技術人員分派工作的原則
給技術人員分派工作的步驟
目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦
從技術走向管理的核心管理技能之三：控制與糾偏
計劃控制中常見問題和解決辦法
項目的分層實施與分層監(jiān)控
監(jiān)控計劃
監(jiān)控點設置原則
監(jiān)控計劃總攬圖
監(jiān)控計劃一覽表
項目控制手段：項目報告
項目報告種類
項目報告機制
項目控制手段：項目例會
項目例會種類
例會議程和內容
項目控制手段：計劃變更控制
變更控制流程
計劃滾動刷新
項目控制手段：狀態(tài)轉移
項目控制手段：狀態(tài)轉移
項目多時，高層領導從事該做的事情
質量管理：業(yè)務評審、技術評審
計劃模板
情景化的知識管理
項目資源使用曲線
人員梯隊化
時間的階段分布
從技術走向管理的核心管理技能之四：領導與激勵
領導權威力的來源
領導如何發(fā)展個人魅力
如何針對不同環(huán)境和不同的技術人員進行情景領導
討論：如何增進技術團隊的凝聚力和士氣
如何針對不同環(huán)境和不同的技術人員進行領導
指揮傾向者
關系傾向者
思考傾向者
聽命行事者
成功實現從技術走向管理轉變的關鍵
成功的實現角色換位
管理技能的培養(yǎng)
個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
組織的融合和團隊的打造
技術管理者應具備4個E
　　

培訓師介紹：

  　　多年高科技企業(yè)產品研發(fā)和研發(fā)管理、產品管理工作經歷，先后擔任過項目經理、項目管理部副經理及產品經理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經驗。
　　在國內某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革（IPD-集成產品開發(fā)）。在國內營銷策劃部期間，同IBM顧問一起優(yōu)化MM（市場管理）體系，并負責企業(yè)內部的推行。
　　在某生物醫(yī)療設備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現狀相結合，全面建立并優(yōu)化產品管理體系。同時兼任內部講師，具有豐富的產品管理實戰(zhàn)經驗。在邁瑞期間，作為產品經理成功主導了某血球產品的需求、產品定義、立項及整個開發(fā)與上市過程的管理，獲取了極大的市場成功。
　　后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產品規(guī)劃、產品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經驗。