項目管理講師推薦
分享嘉賓:王占剛 原華為中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部部長
學習費用:6800元/人
鐵三角的精髓是為了目標,而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié),都會存在鐵三角,三角只是形象說法,不是簡單理解為三角,四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非 2009年《讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火》
一線呼喚炮火的營銷流程與鐵三角組織變革之前,企業(yè)常見的問題:
l 提供一個解決方案,銷售在內(nèi)部要協(xié)調(diào)很多個部門、領(lǐng)導(dǎo);
l 不同功能部門按照各自流程獨立運作,流程沒有進行端到端的集成,且流程owner缺失;
l 存在多個客戶合同界面,導(dǎo)致工作流和信息傳遞不統(tǒng)一
l 銷售項目組核心成員的角色與職責不清晰
l 項目成敗依賴個人式的英雄,跨部門團隊作戰(zhàn)協(xié)同能力弱;
l 市場管理能力弱,市場機會發(fā)現(xiàn)晚,每個項目都需要血拼,缺乏對市場的控制力與主動管理能力;
l 合同質(zhì)量差,交付成本高,需求變更損失高,極大壓縮了企業(yè)的利潤空間;
l 效仿業(yè)界標桿的鐵三角運作有形而無實,推諉扯皮,鐵三角變成了三角鐵;
l 客戶接口涉及多個部門人員,關(guān)系復(fù)雜。在與客戶接觸時,每個人只關(guān)心自己負責領(lǐng)域的一畝三分田,
l 導(dǎo)致客戶需求遺漏,解決方法不能滿足客戶需求,交付問題也層出不窮;
l 對客戶的需求更多的是被動響應(yīng),難以主動把握客戶深層次需求;
l 基層組織作戰(zhàn)方式與作戰(zhàn)能力陳舊,無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)新市場對市場體系的要求。
推行鐵三角組織與LTC之后:
l 面向客戶的一線擁有了更大的權(quán)力可以直接響應(yīng)客戶需求,不再需要花費大量時間內(nèi)部協(xié)調(diào);
l 客戶接口統(tǒng)一,不同區(qū)域以“最佳路徑”滿足客戶需求;
l 鐵三角組織形成能力互補,專業(yè)能力得到迅速提升;
l 合同質(zhì)量得以保證,交付提前介入簽約階段確保交期與質(zhì)量;
l 銷售預(yù)測準確,讓公司資源得以最佳利用。
ü 學習華為流程型組織發(fā)展歷程以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值;
ü 學習發(fā)揮集團價值創(chuàng)造的作用,充分地實現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享,而共享主要憑借的是流程,如何在流程上實現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標準化管理,做到力出一孔;
ü 學習華為鐵三角組織發(fā)展歷程以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值;
ü 通過對市場體系業(yè)務(wù)流程的梳理,了解在商業(yè)機會的不同階段,鐵三角如何發(fā)揮獨特價值,以及團隊管理的方法、工具、日常運作,包含常用的工具如權(quán)力地圖,痛苦鏈等在項目中的應(yīng)用;
ü 掌握鐵三角的權(quán)責利及其協(xié)同機制。
第一部分:管理體系流程化建設(shè)概述
1、從業(yè)界標桿看流程體系構(gòu)建的價值
2、企業(yè)組織運作的能力階段
3、業(yè)界標桿企業(yè)的流程總體框架
第二部分:從線索到回款的由來
1、什么事以客戶為中心的流程化客戶關(guān)系管理
2、從線索到回款與客戶關(guān)系管理體系的關(guān)系
第三部分:業(yè)務(wù)流程與工具
1、從線索到回款九大功能領(lǐng)域介紹
2、業(yè)務(wù)痛點與解決的問題
3、線索管理流程介紹與業(yè)務(wù)要點
4、機會點管理流程介紹與業(yè)務(wù)要點
5、關(guān)鍵工具與模板簡介
第四部分:角色與職責
1、業(yè)務(wù)痛點與解決的問題
2、流程型組織的角色與職能型組織的崗位的差異
3、業(yè)界標桿企業(yè)鐵三角介紹
第五部分:銷售決策
1、業(yè)務(wù)痛點與解決的問題
2、銷售決策總體方案
3、決策點與決策機制
第六部分:鐵三角是什么
1、什么是鐵三角?
2、鐵三角的能力階段
3、企業(yè)一線作戰(zhàn)團隊中常見問題與困惑
第七部分:鐵三角組織的獨特價值
1、營銷業(yè)務(wù)體系框架以及鐵三角價值呈現(xiàn)
2、提升能力捕捉市場商機
3、團隊作戰(zhàn)模式確保項目成功
4、鐵三角對營銷體系流程化建設(shè)的價值
第八部分:鐵三角在線索管理中的價值呈現(xiàn)
1、什么是線索管理
2、如何運用鐵三角進行商機捕獲
(學習美軍特種作戰(zhàn))
3、在商機培育中呈現(xiàn)鐵三角價值
4、商機轉(zhuǎn)化過程中鐵三角責任的變遷
第九部分:鐵三角在銷售項目中的亮點
1、銷售項目管理中的業(yè)務(wù)分層理念
(項目制鐵三角與系統(tǒng)部鐵三角)
2、以項目管理的方法來管理銷售過程
3、經(jīng)營客戶資產(chǎn),構(gòu)建客戶關(guān)系對項目的支撐
4、構(gòu)建競爭對手管理能力
5、銷售項目的重要工具-任務(wù)大廈介紹
王占剛
原華為中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部部長
職業(yè)經(jīng)歷:
“猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡”,王占剛先生有15年華為工作經(jīng)驗,歷經(jīng)研發(fā)、市場一線、管理等多個崗位的錘煉,對于“流程運營既是業(yè)務(wù)運營”擁有獨特的理解以及成功的一線實踐經(jīng)驗。
在擔任長春辦無線產(chǎn)品部主管期間,成功建成了第一個無線通全國樣板點,吉林省無線村通覆蓋市場份額達到70%,年度銷售貢獻超過1.2億。
在服務(wù)中亞地區(qū)部期間,承擔地區(qū)部銷售管理、哈薩克代辦處銷售管理、中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部長等工作,是地區(qū)部業(yè)務(wù)運營與流程重塑領(lǐng)域資深專家,任命為白俄代表處COO。
承接公司15個一級流程中的9個在代表處的落地,主導(dǎo)地區(qū)部層面管理架構(gòu)、流程設(shè)計和綜合變革,設(shè)計并完成核心流程L5/L6級適配、管理體系及運營機制建設(shè),同時主導(dǎo)完成LTC方案在海外的優(yōu)化和實施,組織參與并完成華為LTC流程兩大全球樣板點之一-土耳其樣板點建設(shè)。
服務(wù)企業(yè):
?低、山東浪潮 、國家電網(wǎng)天津分公司 、上海思源 、株洲中車時代電氣 、華立科技、新大陸、與德科技等。
李竹
徐良柱
呂軍
蔣君揚
陳杰
彭進
許麗潔
