向華為學(xué)習(xí)：以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造與組織變革（BPR)其它上課時(shí)間：

企業(yè)中高層管理者

為什么我要認(rèn)真推 IPD、ISC?就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。

——任正非 《在理性與平實(shí)中存活》

| 項(xiàng)目背景

是什么阻礙了企業(yè)以客戶為中心？

❖ “以客戶為中心”更容易被誤解成理念，在組織內(nèi)僅停留在理念層面；

❖ 職能型組織構(gòu)成了企業(yè)“以客戶為中心”的天然屏障，組織通過垂直行政去管理，而不是客戶需求驅(qū)動(dòng)管理；

❖ 以老板和上級(jí)為中心。我們很容易在組織經(jīng)營的管理模式中，表面上說的是以客戶為中心，但是我們所有的權(quán)力、決策、流程和工作導(dǎo)向?qū)嶋H是以老板和上司為中心；

❖ 以規(guī)范和風(fēng)控為中心。尤其是總部、老板身邊的管理部門，類似監(jiān)察部、財(cái)務(wù)部，他們以規(guī)范和風(fēng)控為名義，在流程中進(jìn)行大量的攔截式管理、補(bǔ)救式管理，導(dǎo)致了流程冗長，執(zhí)行效率非常低下，不能夠滿足客戶快速、正確、便宜、容易的客戶需求；

❖ 僅以效率為中心。在這個(gè)追求背后，往往由于追求局部的效率而犧牲了整體的客戶價(jià)值；

為什么要向華為學(xué)“以客戶為中心的流程再造與組織變革” ？

為了克服阻礙我們以客戶為中心的“天然屏障”。

世界主流企業(yè)中，IBM、三星、華為等逐步通過流程變革，實(shí)現(xiàn)了以客戶為中心的轉(zhuǎn)變，美的、海康威視、方太、九鼎集團(tuán)、九牧王集團(tuán)、美麗田園等中國企業(yè)都正在從“職能型組織”向“流程型組織”變革的道路上，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)變的企業(yè)已經(jīng)顯著領(lǐng)先。

他們更加關(guān)注客戶需求，客戶和他們打交道，對(duì)比其他供應(yīng)商，他們更加快速、便宜、更加準(zhǔn)確。

回歸以客戶為中心，企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)什么內(nèi)容？

1. 以客戶為中心的流程再造的核心方法論——滲透到每一個(gè)業(yè)務(wù)背后的本質(zhì)，減少冗余環(huán)節(jié)；

2. 讓組織（角色、崗位、單元）與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行匹配——減少多余的崗位角色、甚至部門；

3.  通過變革來實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的流程再造與組織再造——從一個(gè)平衡變軌到另一個(gè)平衡。

| 學(xué)習(xí)收益

❖ 理解客戶需求的本質(zhì)；

❖ 理解產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)服務(wù)流程的本質(zhì)；

❖ 掌握業(yè)務(wù)流程再造的核心思想與再造方法論；

❖ 掌握與業(yè)務(wù)流程的匹配的組織設(shè)計(jì)方法；

❖ 理解企業(yè)變革管理的核心步驟，學(xué)會(huì)驅(qū)動(dòng)一場成功的組織變革。

| 課程大綱

一、流程優(yōu)化核心理念和方法論

1、什么是大企業(yè)��？

2、客戶需求的本質(zhì)——快速、正確、便宜、容易；

3、如何通過業(yè)務(wù)流程滿足客戶需求（哈默對(duì)“大企業(yè)病“的解決方案）：流程再造的本質(zhì)就是業(yè)務(wù)再造，流程即業(yè)務(wù)；

4、流程再造案例與優(yōu)秀流程的九個(gè)關(guān)鍵作用

5、價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)

 >IBM\GE等公司的價(jià)值鏈與主流程

 >依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)主業(yè)務(wù)流程框架

 >價(jià)值鏈分析舉例——一層架構(gòu)

 >價(jià)值鏈模型練習(xí)

6、FT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程

 >流程與組織的關(guān)系

 >集團(tuán)型組織定位與特點(diǎn)

 >總部職能定位    

 >流程與IT的關(guān)系

7、業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示

 >邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位

 >二維圖設(shè)計(jì)方法——物流流程圖

 >練習(xí)：用泳道圖畫出就餐流程圖或自己公司某業(yè)務(wù)流程圖。

8、流程管理體系設(shè)計(jì)方法

 >華為從傳統(tǒng)企業(yè)向流程型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；

 >靠什么滿足客戶需求？  >流程管理三件事

 >流程體系與流程的劃分  >流程文件化管理

 >流程管理要素分析  

 >流程管理關(guān)鍵成功要素

 >流程OWNER及其權(quán)責(zé)

二、流程優(yōu)化項(xiàng)目流程設(shè)計(jì)與運(yùn)作管理

1、項(xiàng)目管理：KA模型與BOD模型

2、發(fā)起階段運(yùn)作

 >發(fā)起階段完成的里程碑

 >確定項(xiàng)目目標(biāo)和范圍

 >確定項(xiàng)目組組成

 >確定項(xiàng)目主計(jì)劃

 >明確項(xiàng)目主要交付和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)

 >工作說明書和開工會(huì)

3、關(guān)注階段運(yùn)作

 >現(xiàn)狀分析，通過對(duì)假設(shè)的驗(yàn)證，明確流程的重整內(nèi)容

 >引導(dǎo)客戶實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)狀問題點(diǎn)的認(rèn)同

 >關(guān)注階段使用的工具

 >定義現(xiàn)狀流程

 >制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃：以周為單位

 >嚴(yán)格的項(xiàng)目例會(huì)：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標(biāo)達(dá)成

 >項(xiàng)目評(píng)審會(huì)：階段性成果與計(jì)劃

4、發(fā)明階段運(yùn)作

 >里程碑：發(fā)明總結(jié)會(huì)議

 >交付件：流程模板、操作指導(dǎo)書、重整方案、KPI文檔

 >流程優(yōu)化的策略

 >TO-BE流程設(shè)計(jì)思路的確定

 >BPR發(fā)明工作：三種工作會(huì)議

 >發(fā)明工作展開至模板級(jí)

 >詳細(xì)流程發(fā)明的核心方法：活動(dòng)分析和引導(dǎo)法、BENCHMARK方法

5、推行階段運(yùn)作

 >流程推行

 >組織建制和推行

 >IT實(shí)施與流程MAPPING

 >溝通和培訓(xùn)

 >設(shè)計(jì)新角色是，需要建立資源池

 >并行開展流程管理

三、組織設(shè)計(jì)

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

 >戰(zhàn)略導(dǎo)向  

 >柔性原則  

 >扁平原則

 >流程導(dǎo)向原則

 >客戶導(dǎo)向原則

2、組織的層級(jí)化和管理幅度

設(shè)計(jì)影響因素：工作環(huán)境、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作能力

3、組織結(jié)構(gòu)的選擇

 >職能式組合

 >事業(yè)部式組合

 >區(qū)域性組合

 >混合式組合

 >矩陣式組合

4、組織與流程的關(guān)系

5、組織結(jié)構(gòu)無效的特征

6、優(yōu)勢(shì)的新型組織

四、組織變革的戰(zhàn)略落地

1、戰(zhàn)略中心型組織的五大法則

2、建立EMT：保障戰(zhàn)略落地

3、戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計(jì)

4、通過ＰＤＴ打通部門墻

5、戰(zhàn)略落地中的ＨＲ組織設(shè)計(jì)

6、戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門

7、戰(zhàn)略績效管理ＯＧＳＭ

8、崗位和職位的分析與設(shè)置

五、組織變革的意義和價(jià)值

1、組織永遠(yuǎn)面對(duì)的問題：熵增加

2、變革動(dòng)力一致性：組織的激活

3、應(yīng)對(duì)變革的幾種方式

4、變革在企業(yè)管理中的定位

5、變革中的三種智障

6、變革的四大決定因素

7、變革中的阻力與應(yīng)對(duì)

六、組織變革管理

1、以項(xiàng)目形式管理組織變革

 >變革項(xiàng)目規(guī)劃

 >變革項(xiàng)目組組織模式：誰來參與

 >變革項(xiàng)目管理架構(gòu)與方法論

 >變革組織任命方式

 >變革階段控制

 >變革多項(xiàng)目管理

2、流程對(duì)組織變革的重要性

 >變革成果的固化方式和工具

 >變革成果的表現(xiàn)形式

 >對(duì)企業(yè)文化和員工的影響通過流程直接產(chǎn)生沖擊

 >通過流程把變革變成細(xì)活

3、變革管理實(shí)施框架

 >正確對(duì)待變革績效

 >不同時(shí)代的組織比較

 >組織戰(zhàn)略與組織特點(diǎn)

 >使組織卓越的戰(zhàn)略

| 主講嘉賓

蔣偉良 博士

原華為組織變革副總監(jiān)

曾就職于華為，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對(duì)華為的業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項(xiàng)目，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關(guān)鍵改革思想和方法論。

離開華為后的幾年時(shí)間里，蔣博專注于為企業(yè)進(jìn)行深度改革，從業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計(jì)、任職資格體系建設(shè)等方面為企業(yè)提供了戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵思想和工具，并協(xié)助企業(yè)進(jìn)行落地，取得顯著成效。