【課程安排】
課前：
安裝軟件（需自帶筆記本電腦）
收集部門全部制度和表單
收集公司通用類的制度和表單
收集各部門考核指標和本部門各級考核指標
收集崗位清單和部門崗位職責【適合對象】
追求高成長、管理效益的企業(yè)家和決策者
企業(yè)戰(zhàn)略、運營、管理部門、IT或管理層成員 為什么企業(yè)今天搞戰(zhàn)略、明天搞流程、后天搞績效管理，而企業(yè)管理能力提升仍然有限或者問題還是很多（甚至是更多） 為什么管理者不能系統(tǒng)思考變革的模式而總是“散裝式”的思考 很多企業(yè)總是把管理拆散為戰(zhàn)略、流程、績效、質量等各自為政的管理模式，就像人頭疼要把頭剁下來治療一樣的不可思議，這種模式帶來的結果就是各部門都有無數的制度、標準、流程和模板，總是不能實現集中管理和持續(xù)改進！
“企業(yè)經營三大件：戰(zhàn)略、運營、資源（人財物IT等）；
我們不缺老板們的戰(zhàn)略或愿景；
我們更不缺人、財務、物等資源；
可是我們缺少高效的運營機制（智慧運營）！”【背景】
保持組織持續(xù)競爭力是所有企業(yè)和組織的共同追求。面對激烈的競爭環(huán)境，如何提升組織的競爭力和生存能力是共同的挑戰(zhàn)。
業(yè)務需要端到端的流程；
管理需要系統(tǒng)化的思想；
業(yè)務與管理都需要IT的人性化服務！【課程價值】
先進的管理思想：為老板們建立管理的系統(tǒng)觀，不是今天搞戰(zhàn)略、明天搞流程、后天搞績效、再搞精益管理等等，節(jié)省了多次變革成本（提前采納了更先進的思想）；
系統(tǒng)的運營體系模型：組織頂層架構幫助老板們快速建立系統(tǒng)模型，頂層架構之——運營體系幫助老板們再建立組織財富庫（指標庫、流程庫、崗位庫、考核庫、制度庫、標準庫），最后通過流程將其他庫內容建立內在聯系，避免了管理要素的割裂；
時代的管理模型：避免了傳統(tǒng)職能管理的“政出多門”（哪個部門都可以設計流程、制度、標準，甚至是考核方案等），打造統(tǒng)一設計、統(tǒng)一管理以及能持續(xù)改進的管理機制；
可見的課程內容：課程中能獲得流程體系架構以及跟流程關聯的指標、制度、表單等內容，同時獲得績效體系、制度體系模型以及跟流程體系的關聯關系，還能獲得戰(zhàn)略體系如何落地到員工層面的詳細路徑圖（真正打通組織各類器官，實現組織管理要素的暢通）；
演練觸發(fā)的反思：真正理解為什么企業(yè)各個管理部門之間的沖突和矛盾，沒有流程就無法打通各個管理要素的邏輯關聯（就像人的經絡），真正使學員在思維中建立起來這些管理要素的模型圖，幫助管理者們從雜亂無章的管理工具中搭建起組織的管理架構（零件組裝為整車）；
系統(tǒng)的變革方法：從傳統(tǒng)粗放的管理設計（流程、制度、標準概念不清，設計模糊）實現管理的精細化設計（組織只有一個地方有流程，一個地方有指標，一個地方有表單等），將組織6個管理信息庫分類合理的進行設計：不在出現制度里面有流程和表單，流程里面有制度和表單，標準里面有流程和制度（你中有我，我中有你，導致互相重復和矛盾，員工無法使用）；
人性的管理工具：人性化軟件工具降低了變革的難度，大大的節(jié)省設計時間（50%以上），同時提高了變革的采納率（人性化使用，員工才愿意接受各類規(guī)范的限制，傳統(tǒng)一堆紙或一堆文件的方式，查找和使用都非常困難，規(guī)模越大，效率越低）。【課程內容】
第一部分：流程管理（21世紀：流程型組織建設）——“管事”
問題：
為什么我們做了一輪又一輪流程，但是效果不好呢
為什么我們設計一套又一套制度和標準，但是總是束之高閣呢
為什么我們實施各類管理體系時更關注設計和優(yōu)化，總是忽視落地執(zhí)行呢
為什么我們總是抱著100多年前開創(chuàng)的職能管理模式不放手呢
為什么我們的變革一輪比一輪更難有效呢
……
很多企業(yè)總是一成不變的用職能管理思想開展流程管理，導致一輪又一輪的流程管理項目成效差，甚至失敗，因為他們（也有一些中國咨詢公司都是這個理念）注重的是流程設計（畫流程圖）或優(yōu)化，而忽視了如何使流程真正有效的落地！ 認識流程及流程管理價值
什么是流程
流程觀念及帶來的影響
流程與工作流（ERP）的理解誤區(qū)
為什么那么多ERP都失敗
流程與制度的區(qū)別
流程管理及價值
案例分享流程管理實施的普遍問題
流程管理實施問題及分析
流程與制度關系的混沌
流程缺少有效的監(jiān)管
流程管理體系模型—方法論、工具、業(yè)務流程架構（流程圖）、PPI（流程指標）、流程審計制度、流程文化等流程設計與優(yōu)化
為什么傳統(tǒng)的流程梳理方法存在問題
流程工作室Workshop
流程設計基礎
流程的持續(xù)優(yōu)化與改進
案例分享業(yè)務流程架構設計
業(yè)務流程架構的概念
設計業(yè)務流程架構的意義和作用
業(yè)務流程架構與組織調整和優(yōu)化
業(yè)務流程架構與組織體系關系
國際國內知名企業(yè)案例流程管理體系規(guī)劃與實施
流程管理體系的內涵
流程管理體系規(guī)劃
流程管理體系實施方法論
流程監(jiān)督和持續(xù)改進
案例分享流程管理體系的組織模式設計和監(jiān)控
流程管理的組織架構
流程管理體系的監(jiān)控部門職能職責
國際知名企業(yè)的案例分享流程型組織建設
流程型組織概念
流程型組織特征及組織架構
流程型組織的建設步驟和方法流程管理實施注意事項
流程管理變革應注意的事項
變革案例分享第二部分：運營管理（組織高效管理模型）——“管人”企業(yè)管理現狀和問題
產品、技術、人與管理的關系圖
德魯克：管理在干什么
管理者該干什么
業(yè)務、管理與人的關系模型圖構建完善的企業(yè)管理體系
企業(yè)管理體系模型——建立管理的系統(tǒng)觀
為什么變革要有系統(tǒng)化的思維和方法
企業(yè)管理體系對員工的影響
管理者該干什么
影響組織績效的關鍵因素是什么
案例構建運營管理體系
組織運營管理體系模型（一體化體系）
什么是企業(yè)財富庫
如何讓企業(yè)財富庫實現基于崗位的應用
為什么咨詢公司是知識傳承做得最好的行業(yè)
案例介紹優(yōu)化組織體系
組織體系與業(yè)務流程架構關系
崗位職責設計問題及分析
流程如何確定崗位清晰地職責
流程優(yōu)化與崗位優(yōu)化關系構建績效體系
流程指標：PPI
案例及分析（職能管理模式下的激勵問題）
KPI與PPI
管理者都在如何給下屬定目標
管理者普遍存在的問題
中國企業(yè)為什么不能過于強化個體績效
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