從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者其它上課時間：

軟件行業(yè)新上崗一線經(jīng)理、擬提拔一線經(jīng)理、二線經(jīng)理、項目經(jīng)理

掌握技術(shù)型管理者必備知識及技能，明確個人管理技能進階方式
掌握如何建設(shè)團隊，如何激發(fā)團隊潛能，做好部門內(nèi)部授權(quán)分工；
掌握如何贊賞和批評員工，如何根據(jù)不同性格的員工進行有效的激勵；
掌握與上司、下屬的溝通技巧并掌握如何提高溝通效率；
如何有效的使用績效管理，挖掘員工潛能
分享解業(yè)界管理最佳實踐、經(jīng)驗和技巧“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，軟件企業(yè)中的技術(shù)管理者通常從優(yōu)秀的技術(shù)骨干中提拔，然而對新上任的管理者來說，與升職的欣喜相伴而來的常常是大量棘手的問題： 為什么大家的主動性總是不夠，怎樣激勵團隊成員 怎樣安排工作才更高效合理 碰到團隊中的“牛人”該怎么處理 怎么處理與周邊團隊的爭端 領(lǐng)導的指示經(jīng)常變化怎么辦 為什么我這么辛苦的工作，但下屬卻很輕松 我該怎樣培養(yǎng)下屬，讓他們盡快能獨當一面 怎么樣指出下屬的不足又不挫傷他的積極性 為什么團隊總是犯相同的錯誤 雜事太多，很難靜下心來做事，該怎么辦 在新的崗位上感覺心力交瘁，我是不是不適合做管理工作

　　從技術(shù)骨干成長為技術(shù)管理者并不是簡單的工作年限積累的結(jié)果，期間要經(jīng)歷思維視角、知識技能、自身修養(yǎng)等多重轉(zhuǎn)換，對管理者的要求與對技術(shù)人員的要求是截然不同的。本培訓課程將詮釋優(yōu)秀經(jīng)理們的成長規(guī)律，對學員進行有針對性的、系統(tǒng)化的指導和培訓，可以顯著加快管理者的成長，降低試錯成本，有效的幫助新上崗主管完成從技術(shù)到管理的“華麗轉(zhuǎn)身”。


第一章：技術(shù)管理者的角色認知（2學時）
角色是社會中存在的對個體行為的期望系統(tǒng)，角色承載著組織對管理者的期望，通過這個章節(jié)的學習，可以幫助管理者反思：組織對我的期望是什么 員工對我的期望是什么 哪些是是管理者需要做好的 哪些事是管理者不應(yīng)該去做的
什么是角色 角色意味著周邊群體的期待，管理者角色意味著組織對管理者的哪些期待
項目管理者角色作為項目管理者，主管要做好哪些工作
團隊建設(shè)者角色作為團隊建設(shè)者，主管要做好哪些工作
技術(shù)領(lǐng)頭人角色作為技術(shù)領(lǐng)頭人，主管要做好哪些工作
角色自檢在實際工作中，哪三項工作是我做得最好的 哪三項工作是我最需要改進的
研討分析：林陸的一天作為技術(shù)管理者，案例中的主人公林陸有哪些方面是做得好的 哪些方面需要改進
第二章：管理者的轉(zhuǎn)身（2學時）
有研究顯示，在最優(yōu)秀、成熟的企業(yè)和組織中，一個“業(yè)務(wù)骨干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂细竦墓芾碚摺蓖ǔＰ枰?-5年，在這段時間里，哪些方面要發(fā)生變化 怎樣才能主動的促成這些變化發(fā)生
轉(zhuǎn)身的概念什么叫管理者的轉(zhuǎn)身，從獨立貢獻者到不同層級的管理者，一般來說要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身
轉(zhuǎn)身意味著什么 轉(zhuǎn)身的三要素。
管理者的工作觀念成為管理者，我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變 哪些事情變得更重要一些了
管理者的時間管理管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時間
管理者的工作技能管理者需要掌握哪些管理技能，才能勝任新崗位的需要
技術(shù)管理者的常見誤區(qū)事必躬親
完美主義
不決策
害怕失去“飯碗”
全能妄想
案例分析：林陸的困惑如果您是林陸的主管，您如何給林陸解答他在日記中提到的困惑
第三章：團隊建設(shè)（3學時）
關(guān)于團隊，有一個經(jīng)典的表述：Team means together everyone achieve more.作為管理者，管理著一定數(shù)目的員工，他們中可能有剛剛走出校門意氣風發(fā)的年輕人，可能也有技術(shù)精湛、老練沉著的老員工，把大家團隊到一起，達成組織對團隊的期待，常常是一項艱巨的任務(wù)。本章將分享一些團隊建設(shè)方法和工具，并介紹一些主管進行團隊建設(shè)的案例。但要成為優(yōu)秀的團隊建設(shè)者，除了要掌握這些工具和方法，更重要的是在實際工作中不斷實踐、總結(jié)。
團隊的定義什么是團隊 團隊與群體有什么區(qū)別

研討：成功的團隊有什么特點 從團隊目標，團隊能力，團隊中的個體三個角度總結(jié)成功團隊的特征。
建立成功團隊的GPRI模型如何建立團隊目標
SMART原則
如何定義團隊的角色與職責
如何建立團隊的工作流程
如何建立良好的人際關(guān)系
團隊發(fā)展的四個階段形成期團隊的管理要點
磨合期團隊的管理要點
規(guī)范期團隊的管理要點
執(zhí)行期團隊的管理要點
演練：買打火機的游戲挑戰(zhàn)性的目標如何激發(fā)團隊的潛能
有效授權(quán)有效授權(quán)的基礎(chǔ)是什么
常見的授權(quán)障礙有哪些 如何克服
如何選擇被授權(quán)的人
如何選擇被授權(quán)的事
如何控制與跟進授權(quán)
如何對對授權(quán)進行回顧評估
如何防止“反授權(quán)”
案例分析：林陸的一次授權(quán)案例中主人公林陸對下屬的授權(quán)有哪些不妥的地方。
團隊建設(shè)工作自檢在團隊建設(shè)方面，我哪些工作做得好 哪些工作還需要提升
第四章：有效激勵（4學時）
哈佛大學教授威廉詹姆斯有做過一項研究表明，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛能只發(fā)揮20-30%，而在激勵良好的環(huán)境中，人的潛能能發(fā)揮80-90%。對于士氣高昂的團隊來說，沒有什么是不可能的；對于士氣低落的團隊來說，一棵稻草就有可能壓垮整個團隊！而一個只會執(zhí)行指令的團隊注定是一個平庸的團隊，停止抱怨你的團隊、去徹底激發(fā)你的團隊吧！
為什么需要激勵
經(jīng)典激勵理論簡介馬斯洛需求層次理論
雙因素理論
公平理論
電影片段欣賞：激勵技巧電影中的主人公在激勵方面有哪些特點
內(nèi)部激勵與外部激勵內(nèi)在激勵的作用域
工作本身成是最好的激勵
常見的外部激勵方法
外部激勵可能帶來的問題
細數(shù)主管的激勵資源激勵一定要用錢嗎 你所擁有的激勵資源，常常超出你的想象。
如何贊賞員工贊賞員工的SBI模型
如何批評員工批評員工的SBIAI模型
批評員工的三明治法
案例分析：林陸對下屬的激勵案例中主人公林陸對下屬的激勵有哪些不妥的地方。
針對員工的需求進行激勵不同人格類型的差異主要體現(xiàn)在哪些方面
怎樣識別不同人格類型的下屬
與不同人格類型的下屬溝通有哪些要點
怎樣針對不同人格類型的下屬進行激勵
激勵的常見誤區(qū)表揚“聰明人”
無關(guān)緊要的激勵
激勵會不會使得下屬“翹尾巴”
過度稀釋的激勵
該批評的時候不批評
第五章：有效溝通（5學時）
沒有有效的人際溝通，主管就無法實行管理。事實上，管理者每天所做的事情，大部分是圍繞溝通這個主題展開的，與上司、下屬、同僚、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的溝通無處不在。溝通既指工作信息的正確傳遞，也包括人員、群體間的情感互通。溝通是管理者需要不斷提升和完善的技能，是一項長期的修煉。
管理者的定位決定了主要溝通對象我在組織中的定位是什么 日常工作中的溝通對象有哪些
溝通的過程溝通的一般模式，哪些因素常常影響溝通效果
研討：工作溝通中出現(xiàn)的常見問題細數(shù)溝通工作中的常見問題
贏得信任下屬為什么愿意聽你的
可以獲得員工信任的溝通方式
容易失去員工信任的溝通方式
領(lǐng)導力的本質(zhì)是什么
技術(shù)管理者的內(nèi)在修養(yǎng)
關(guān)鍵對話根據(jù)性格特征科學制定溝通策略
教練式管理怎么樣做到全面聆聽
影響我們?nèi)�面聆聽的常見障礙有哪些
如何有效發(fā)問
GROW模型
組織高效會議議而不決，決而不行是我們在會議中深受詬病的問題，提升會議的效率和質(zhì)量，避免文山會海，是打造高效團隊的關(guān)鍵。
一對一溝通與你的直接下屬做一對一溝通的目的和方式
與你的直接領(lǐng)導做一對一溝通的目的和方式
案例分析：林陸與下屬的一對一溝通案例中主人公林陸與下屬的一對一溝通有哪些不妥的地方。
郵件溝通何時何事采用郵件溝通
高效郵件溝通的技巧
溝通能力自檢在溝通方面，我有哪些方面需要加強
第六章：績效管理（4學時）
績效管理是一個非常強大的管理工具，用好了，對于企業(yè)戰(zhàn)略目標落地，挖掘員工潛力，促進員工成長非常有利，用不好，則會對團隊的生產(chǎn)力造成極大的損害。有些企業(yè)花費大量精力頻繁修改考核制度，結(jié)果往往造成更多的問題，績效管理制度落地的關(guān)鍵在管理者，如何讓管理者深刻理解績效管理的本質(zhì)，將績效管理與日常工作緊密結(jié)合，實現(xiàn)組織上下對齊、共同成長，是本章的主要內(nèi)容。
績效管理的目的績效管理的三重目的
如何制定績效目標 如何進行績效反饋
如何進行績效輔導 何時進行績效輔導
如何進行績效輔導
建立團隊績效導向團隊績效導向?qū)�團隊的牽引作用
團隊績效導向要包含哪幾個方面
如何建立團隊績效導向
如何進行績