掌握技術(shù)型管理者必備知識(shí)及技能，明確個(gè)人管理技能進(jìn)階方式
掌握如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)，如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能，做好部門內(nèi)部授權(quán)分工；
掌握如何贊賞和批評(píng)員工，如何根據(jù)不同性格的員工進(jìn)行有效的激勵(lì)；
掌握與上司、下屬的溝通技巧并掌握如何提高溝通效率；
如何有效的使用績效管理，挖掘員工潛能
分享解業(yè)界管理最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)和技巧“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，軟件企業(yè)中的技術(shù)管理者通常從優(yōu)秀的技術(shù)骨干中提拔，然而對(duì)新上任的管理者來說，與升職的欣喜相伴而來的常常是大量棘手的問題： 為什么大家的主動(dòng)性總是不夠，怎樣激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員 怎樣安排工作才更高效合理 碰到團(tuán)隊(duì)中的“牛人”該怎么處理 怎么處理與周邊團(tuán)隊(duì)的爭端 領(lǐng)導(dǎo)的指示經(jīng)常變化怎么辦 為什么我這么辛苦的工作，但下屬卻很輕松 我該怎樣培養(yǎng)下屬，讓他們盡快能獨(dú)當(dāng)一面 怎么樣指出下屬的不足又不挫傷他的積極性 為什么團(tuán)隊(duì)總是犯相同的錯(cuò)誤 雜事太多，很難靜下心來做事，該怎么辦 在新的崗位上感覺心力交瘁，我是不是不適合做管理工作
從技術(shù)骨干成長為技術(shù)管理者并不是簡單的工作年限積累的結(jié)果，期間要經(jīng)歷思維視角、知識(shí)技能、自身修養(yǎng)等多重轉(zhuǎn)換，對(duì)管理者的要求與對(duì)技術(shù)人員的要求是截然不同的。本培訓(xùn)課程將詮釋優(yōu)秀經(jīng)理們的成長規(guī)律，對(duì)學(xué)員進(jìn)行有針對(duì)性的、系統(tǒng)化的指導(dǎo)和培訓(xùn)，可以顯著加快管理者的成長，降低試錯(cuò)成本，有效的幫助新上崗主管完成從技術(shù)到管理的“華麗轉(zhuǎn)身”。
第一章：技術(shù)管理者的角色認(rèn)知（2學(xué)時(shí)）
角色是社會(huì)中存在的對(duì)個(gè)體行為的期望系統(tǒng)，角色承載著組織對(duì)管理者的期望，通過這個(gè)章節(jié)的學(xué)習(xí)，可以幫助管理者反思：組織對(duì)我的期望是什么 員工對(duì)我的期望是什么 哪些是是管理者需要做好的 哪些事是管理者不應(yīng)該去做的
什么是角色 角色意味著周邊群體的期待，管理者角色意味著組織對(duì)管理者的哪些期待
項(xiàng)目管理者角色作為項(xiàng)目管理者，主管要做好哪些工作
團(tuán)隊(duì)建設(shè)者角色作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，主管要做好哪些工作
技術(shù)領(lǐng)頭人角色作為技術(shù)領(lǐng)頭人，主管要做好哪些工作
角色自檢在實(shí)際工作中，哪三項(xiàng)工作是我做得最好的 哪三項(xiàng)工作是我最需要改進(jìn)的
研討分析：林陸的一天作為技術(shù)管理者，案例中的主人公林陸有哪些方面是做得好的 哪些方面需要改進(jìn)
第二章：管理者的轉(zhuǎn)身（2學(xué)時(shí)）
有研究顯示，在最優(yōu)秀、成熟的企業(yè)和組織中，一個(gè)“業(yè)務(wù)骨干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂细竦墓芾碚摺蓖ǔＰ枰?-5年，在這段時(shí)間里，哪些方面要發(fā)生變化 怎樣才能主動(dòng)的促成這些變化發(fā)生
轉(zhuǎn)身的概念什么叫管理者的轉(zhuǎn)身，從獨(dú)立貢獻(xiàn)者到不同層級(jí)的管理者，一般來說要經(jīng)歷哪些轉(zhuǎn)身
轉(zhuǎn)身意味著什么 轉(zhuǎn)身的三要素。
管理者的工作觀念成為管理者，我們的工作觀念要發(fā)生怎樣的改變 哪些事情變得更重要一些了
管理者的時(shí)間管理管理者應(yīng)該怎樣分配自己的時(shí)間
管理者的工作技能管理者需要掌握哪些管理技能，才能勝任新崗位的需要
技術(shù)管理者的常見誤區(qū)事必躬親
完美主義
不決策
害怕失去“飯碗”
全能妄想
案例分析：林陸的困惑如果您是林陸的主管，您如何給林陸解答他在日記中提到的困惑
第三章：團(tuán)隊(duì)建設(shè)（3學(xué)時(shí)）
關(guān)于團(tuán)隊(duì)，有一個(gè)經(jīng)典的表述：Team means together everyone achieve more.作為管理者，管理著一定數(shù)目的員工，他們中可能有剛剛走出校門意氣風(fēng)發(fā)的年輕人，可能也有技術(shù)精湛、老練沉著的老員工，把大家團(tuán)隊(duì)到一起，達(dá)成組織對(duì)團(tuán)隊(duì)的期待，常常是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。本章將分享一些團(tuán)隊(duì)建設(shè)方法和工具，并介紹一些主管進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)的案例。但要成為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者，除了要掌握這些工具和方法，更重要的是在實(shí)際工作中不斷實(shí)踐、總結(jié)。
團(tuán)隊(duì)的定義什么是團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)與群體有什么區(qū)別
研討：成功的團(tuán)隊(duì)有什么特點(diǎn) 從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)能力，團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體三個(gè)角度總結(jié)成功團(tuán)隊(duì)的特征。
建立成功團(tuán)隊(duì)的GPRI模型如何建立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
SMART原則
如何定義團(tuán)隊(duì)的角色與職責(zé)
如何建立團(tuán)隊(duì)的工作流程
如何建立良好的人際關(guān)系
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段形成期團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)
磨合期團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)
規(guī)范期團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)
執(zhí)行期團(tuán)隊(duì)的管理要點(diǎn)
演練：買打火機(jī)的游戲挑戰(zhàn)性的目標(biāo)如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能
有效授權(quán)有效授權(quán)的基礎(chǔ)是什么
常見的授權(quán)障礙有哪些 如何克服
如何選擇被授權(quán)的人
如何選擇被授權(quán)的事
如何控制與跟進(jìn)授權(quán)
如何對(duì)對(duì)授權(quán)進(jìn)行回顧評(píng)估
如何防止“反授權(quán)”
案例分析：林陸的一次授權(quán)案例中主人公林陸對(duì)下屬的授權(quán)有哪些不妥的地方。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作自檢在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，我哪些工作做得好 哪些工作還需要提升
第四章：有效激勵(lì)（4學(xué)時(shí)）
哈佛大學(xué)教授威廉詹姆斯有做過一項(xiàng)研究表明，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛能只發(fā)揮20-30%，而在激勵(lì)良好的環(huán)境中，人的潛能能發(fā)揮80-90%。對(duì)于士氣高昂的團(tuán)隊(duì)來說，沒有什么是不可能的；對(duì)于士氣低落的團(tuán)隊(duì)來說，一棵稻草就有可能壓垮整個(gè)團(tuán)隊(duì)！而一個(gè)只會(huì)執(zhí)行指令的團(tuán)隊(duì)注定是一個(gè)平庸的團(tuán)隊(duì)，停止抱怨你的團(tuán)隊(duì)、去徹底激發(fā)你的團(tuán)隊(duì)吧！
為什么需要激勵(lì)
經(jīng)典激勵(lì)理論簡介馬斯洛需求層次理論
雙因素理論
公平理論
電影片段欣賞：激勵(lì)技巧電影中的主人公在激勵(lì)方面有哪些特點(diǎn)
內(nèi)部激勵(lì)與外部激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)的作用域
工作本身成是最好的激勵(lì)
常見的外部激勵(lì)方法
外部激勵(lì)可能帶來的問題
細(xì)數(shù)主管的激勵(lì)資源激勵(lì)一定要用錢嗎 你所擁有的激勵(lì)資源，常常超出你的想象。
如何贊賞員工贊賞員工的SBI模型
如何批評(píng)員工批評(píng)員工的SBIAI模型
批評(píng)員工的三明治法
案例分析：林陸對(duì)下屬的激勵(lì)案例中主人公林陸對(duì)下屬的激勵(lì)有哪些不妥的地方。
針對(duì)員工的需求進(jìn)行激勵(lì)不同人格類型的差異主要體現(xiàn)在哪些方面
怎樣識(shí)別不同人格類型的下屬
與不同人格類型的下屬溝通有哪些要點(diǎn)
怎樣針對(duì)不同人格類型的下屬進(jìn)行激勵(lì)
激勵(lì)的常見誤區(qū)表揚(yáng)“聰明人”
無關(guān)緊要的激勵(lì)
激勵(lì)會(huì)不會(huì)使得下屬“翹尾巴”
過度稀釋的激勵(lì)
該批評(píng)的時(shí)候不批評(píng)
第五章：有效溝通（5學(xué)時(shí)）
沒有有效的人際溝通，主管就無法實(shí)行管理。事實(shí)上，管理者每天所做的事情，大部分是圍繞溝通這個(gè)主題展開的，與上司、下屬、同僚、客戶、供應(yīng)商、合作伙伴的溝通無處不在。溝通既指工作信息的正確傳遞，也包括人員、群體間的情感互通。溝通是管理者需要不斷提升和完善的技能，是一項(xiàng)長期的修煉。
管理者的定位決定了主要溝通對(duì)象我在組織中的定位是什么 日常工作中的溝通對(duì)象有哪些
溝通的過程溝通的一般模式，哪些因素常常影響溝通效果
研討：工作溝通中出現(xiàn)的常見問題細(xì)數(shù)溝通工作中的常見問題
贏得信任下屬為什么愿意聽你的
可以獲得員工信任的溝通方式
容易失去員工信任的溝通方式
領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)是什么
技術(shù)管理者的內(nèi)在修養(yǎng)
關(guān)鍵對(duì)話根據(jù)性格特征科學(xué)制定溝通策略
教練式管理怎么樣做到全面聆聽
影響我們?nèi)骜雎牭某Ｒ娬系K有哪些
如何有效發(fā)問
GROW模型
組織高效會(huì)議議而不決，決而不行是我們?cè)跁?huì)議中深受詬病的問題，提升會(huì)議的效率和質(zhì)量，避免文山會(huì)海，是打造高效團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。
一對(duì)一溝通與你的直接下屬做一對(duì)一溝通的目的和方式
與你的直接領(lǐng)導(dǎo)做一對(duì)一溝通的目的和方式
案例分析：林陸與下屬的一對(duì)一溝通案例中主人公林陸與下屬的一對(duì)一溝通有哪些不妥的地方。
郵件溝通何時(shí)何事采用郵件溝通
高效郵件溝通的技巧
溝通能力自檢在溝通方面，我有哪些方面需要加強(qiáng)
第六章：績效管理（4學(xué)時(shí)）
績效管理是一個(gè)非常強(qiáng)大的管理工具，用好了，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，挖掘員工潛力，促進(jìn)員工成長非常有利，用不好，則會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力造成極大的損害。有些企業(yè)花費(fèi)大量精力頻繁修改考核制度，結(jié)果往往造成更多的問題，績效管理制度落地的關(guān)鍵在管理者，如何讓管理者深刻理解績效管理的本質(zhì)，將績效管理與日常工作緊密結(jié)合，實(shí)現(xiàn)組織上下對(duì)齊、共同成長，是本章的主要內(nèi)容。
績效管理的目的績效管理的三重目的
如何制定績效目標(biāo) 如何進(jìn)行績效反饋
如何進(jìn)行績效輔導(dǎo) 何時(shí)進(jìn)行績效輔導(dǎo)
如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)
建立團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向?qū)F(tuán)隊(duì)的牽引作用
團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向要包含哪幾個(gè)方面
如何建立團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向
如何進(jìn)行績
軟件行業(yè)新上崗一線經(jīng)理、擬提拔一線經(jīng)理、二線經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理