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24小時(shí)服務(wù)熱線：020-31041068
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分享嘉賓：李岳洲 華為公司原營(yíng)銷體系 / 地區(qū)部 / 產(chǎn)品線人力資源部長(zhǎng)
20年華為工作經(jīng)歷
曾小軍 原雙胞胎集團(tuán)人力資源總監(jiān)
適合對(duì)象：董事長(zhǎng)+高管團(tuán)隊(duì)
學(xué)習(xí)費(fèi)用：9800元/人
核心價(jià)值：
1、掌握通過(guò)戰(zhàn)略解碼，識(shí)別出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素，解碼出戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略KPIs
2、掌握組織績(jī)效設(shè)計(jì)，基于部門(mén)價(jià)值定位和戰(zhàn)略訴求，輸出組織績(jī)效方案
3、掌握個(gè)人績(jī)效設(shè)計(jì)，基于崗位獨(dú)特價(jià)值和部門(mén)解碼，輸出個(gè)人績(jī)效方案
4、掌握工資包設(shè)計(jì)，建立公司、部門(mén)效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理
5、掌握獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)，建立公司、體系、部門(mén)、個(gè)人四級(jí)獎(jiǎng)金包，獲取分享、多勞多得、拉開(kāi)差距
企業(yè)常見(jiàn)五大痛點(diǎn)>>
企業(yè)常見(jiàn)做法與困境
華為優(yōu)秀實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)
組織定位
公司只有老板背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)只是馬車模式，一個(gè)人拉動(dòng)一個(gè)公司前進(jìn)；
公司只有營(yíng)銷部門(mén)背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)就是綠皮火車模式，一個(gè)部門(mén)拉動(dòng)一個(gè)公司前進(jìn)
營(yíng)銷區(qū)域、產(chǎn)品線、BG都是利潤(rùn)中心，同時(shí)背負(fù)經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的目標(biāo)，90%以上部門(mén)都是經(jīng)營(yíng)單元，這就是動(dòng)車模式，每個(gè)部門(mén)都是公司增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)
戰(zhàn)略解碼
公司缺少戰(zhàn)略解碼，沒(méi)有識(shí)別出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需的關(guān)鍵成功要素和衡量KPI，各部門(mén)績(jī)效考核更多是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，導(dǎo)致組織經(jīng)營(yíng)與管理行為過(guò)于短期化與泡沫化
通過(guò)層層戰(zhàn)略解碼，澄清公司戰(zhàn)略，輸出支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、關(guān)鍵戰(zhàn)略KPIS每個(gè)部門(mén)的考核源于戰(zhàn)略、支撐戰(zhàn)略
組織績(jī)效
營(yíng)銷部門(mén)只考核短期財(cái)務(wù)結(jié)果，沒(méi)有牽引增加土地肥力；研發(fā)部門(mén)只考核需求實(shí)現(xiàn)、項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算控制，沒(méi)有牽引財(cái)務(wù)成功、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力
基于部門(mén)責(zé)任中心價(jià)值定位，結(jié)合公司的戰(zhàn)略訴求（戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵舉措、KPIs），設(shè)計(jì)每個(gè)部門(mén)的組織績(jī)效方案
工資包設(shè)計(jì)
公司缺乏人效管控機(jī)制，沒(méi)有例行的效率規(guī)劃，員工規(guī)模增速大于業(yè)務(wù)增速，人均效率和人均薪酬增長(zhǎng)緩慢，薪酬水平和人才結(jié)構(gòu)逐步喪失競(jìng)爭(zhēng)力
開(kāi)放式工資包機(jī)制，建立公司/部門(mén)的效率模型，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工資包與部門(mén)產(chǎn)出聯(lián)動(dòng)，分灶吃飯、自我約束、自我管理，牽引部門(mén)自發(fā)控制人員編制和提升人員效率，逐步構(gòu)建有競(jìng)爭(zhēng)力的工資水平
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)
各部門(mén)沒(méi)有獎(jiǎng)金包機(jī)制，獎(jiǎng)金是事后“授予制”，而不是事前的“獲取分享制”，獎(jiǎng)金是“大鍋飯”而不是“分灶吃飯”，獎(jiǎng)金牽引分錢(qián)而不是掙錢(qián)
獲取分享的獎(jiǎng)金包機(jī)制，公司-體系-組織-個(gè)人四級(jí)獎(jiǎng)金包機(jī)制，獲取分享、多勞多得、拉開(kāi)差距，牽引每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)從自身創(chuàng)造的價(jià)值中分享價(jià)值
績(jī)效激勵(lì)的核心邏輯>>
課程大綱>>
課程導(dǎo)入：
(1) 方向大致正確，組織充滿活力
(2) 價(jià)值鏈管理：全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)價(jià)價(jià)值，合理分配價(jià)值
模塊：績(jī)效管理：力出一孔
> 從戰(zhàn)略到績(jī)效的全流程概述
(1) 從戰(zhàn)略到執(zhí)行DSTE流程
(2) 績(jī)效管理流程：沒(méi)有有效的組織績(jī)效管理，個(gè)體越勤奮，組織偏離航道的風(fēng)險(xiǎn)越大
> 戰(zhàn)略解碼到組織績(jī)效
(1) 責(zé)任中心的設(shè)計(jì)定位
(2) 不同考核對(duì)象，組織牽引側(cè)重不同
(3) 戰(zhàn)略解碼：輸出關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措和KPI指標(biāo)庫(kù)
(4) 通過(guò)戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績(jī)效目標(biāo)及高管PBC
(5) 拉通部門(mén)協(xié)同示例：獨(dú)特價(jià)值，KSF關(guān)鍵成功要素分解法
(6) ENE流程協(xié)同示例：打開(kāi)業(yè)務(wù)全流程，獨(dú)特價(jià)值&KSF
研討：某模具上市公司戰(zhàn)略解碼
> 組織績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
(1) 從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織績(jī)效、員工績(jī)效，上下對(duì)齊，確保戰(zhàn)略一致性
(2) 組織績(jī)效管理-協(xié)同、平衡、獨(dú)特價(jià)值
(3) 組織績(jī)效考核模板：絕對(duì)考核
(4) 戰(zhàn)略解碼到組織KPI：不同考核對(duì)象的組織KPI獨(dú)特價(jià)值設(shè)計(jì)
案例：確定組織績(jī)效目標(biāo)，層層分解
案例：從部門(mén)維度看組織績(jī)效指標(biāo)解碼
(5) 確定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值
(6) 組織績(jī)效制定的注意事項(xiàng)
注意事項(xiàng)1：指標(biāo)定義時(shí)的人性洞察
注意事項(xiàng)2：設(shè)置KPI的組織層級(jí)
注意事項(xiàng)3：設(shè)置KPI的個(gè)數(shù)
注意事項(xiàng)4：落實(shí)差異化考核
注意事項(xiàng)5：部門(mén)相互依存，擰麻花形成合力
(7) 組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
> 個(gè)人績(jī)效的關(guān)鍵要點(diǎn)
(1) 華為實(shí)踐：PBC的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容
(2) 績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程的多方行權(quán)
第二模塊：激勵(lì)管理：利出一孔
> 全面激勵(lì)框架與導(dǎo)向
(1) 價(jià)值分配不僅是“分錢(qián)”
(2) 華為全面薪酬矩陣圖、結(jié)構(gòu)
(3) 華為物質(zhì)激勵(lì)的結(jié)構(gòu)與導(dǎo)向
(4) 以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向沖鋒
> 工資包管理
(1) 經(jīng)營(yíng)性工資包彈性管控，戰(zhàn)略性工資包量入為出工資包彈性管控，牽引自我管理、自我約束
(2) 工資包管控指標(biāo)
(3) 差異化管控考慮因素1：區(qū)分責(zé)任中心
(4) 差異化管控考慮因素2 ：區(qū)分產(chǎn)業(yè)周期
(5) 工資管理16字方針
研討：某公司產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部薪酬包管控設(shè)計(jì)
> 獎(jiǎng)金管理
(1) 獎(jiǎng)金分配的共同價(jià)值觀
(2) “授予制”與“獲取分享制”
(3) 獎(jiǎng)金架構(gòu)
(4) 獎(jiǎng)金到組織：公司→體系
(5) 獎(jiǎng)金到組織：體系→組織（以區(qū)域?yàn)槔?/span>
(6) 獎(jiǎng)金到個(gè)人：主管+員工
> 長(zhǎng)期激勵(lì)
(1) 虛擬受限股：各階段概況
(2) 虛擬受限股：管理要點(diǎn)
(3) 虛擬受限股：購(gòu)股資金來(lái)源
(4) 虛擬受限股：退股
(5) 虛擬受限股：備用金
(6) 虛擬受限股：紅利分配
(7) TUP：推出的歷史背景
主講嘉賓>>
李岳洲 華為公司原營(yíng)銷線/產(chǎn)品線干部部部長(zhǎng) 20年華為經(jīng)歷
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管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
20年華為工作經(jīng)驗(yàn)，其中18年人力資源經(jīng)驗(yàn)，先后擔(dān)任華為營(yíng)銷干部部部長(zhǎng)、產(chǎn)品線干部部部長(zhǎng)、職位與任職資格管理部部長(zhǎng)、研發(fā)體系人力資源部招聘調(diào)配部副部長(zhǎng)。主導(dǎo)華為多個(gè)人力資源變革項(xiàng)目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的專家。退休后返聘為華為公司管理顧問(wèn)。
主要研究與咨詢方向：
戰(zhàn)略人力資源管理、組織績(jī)效管理、薪酬體系設(shè)計(jì)
曾服務(wù)的部分知名企業(yè)：
吉利汽車、奇瑞汽車、京博集團(tuán)、上海電氣之恒新能源、華測(cè)導(dǎo)航、重慶潤(rùn)通、恒林椅業(yè)、中迅農(nóng)科等
曾小軍
原雙胞胎集團(tuán)人力資源總監(jiān)
管理實(shí)踐&咨詢經(jīng)歷：
具有豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，曾在中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)擔(dān)任人力資源總經(jīng)理等職位，10多年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
業(yè)務(wù)專長(zhǎng)包括為成長(zhǎng)型企業(yè)和快速發(fā)展期的企業(yè)，提供戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行、流程再造與組織變革、人力資源體系建設(shè)、組織效能診斷與提升、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效管理等咨詢服務(wù)。熟悉企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，善于準(zhǔn)確把握客戶需求和問(wèn)題，提供針對(duì)性強(qiáng)的可行性解決方案。
曾服務(wù)的部分知名企業(yè)：
方太廚具、雅迪電動(dòng)車、寧德時(shí)代、美麗田園、江蘇安佑、江西東投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、遠(yuǎn)洲集團(tuán)、清華泰豪、公牛集團(tuán)、喜臨門(mén)、延鋒江森、牧原股份、上海新農(nóng)等。
高歌
陳雄
明小兵
白玲
錢(qián)慶濤
林俊