從技術(shù)骨干走向管理干部其它上課時間：

所有對此課程感興趣的對象

培訓(xùn)受眾:

從技術(shù)走向管理干部的人員

課程收益:

提高技術(shù)干部管理水平

課程大綱:

《研發(fā)技術(shù)主管的管理能力提升》
【培訓(xùn)師】：安新強(qiáng)
【培訓(xùn)時間】：三天
【課程背景】：
　　　根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
　　　從一名只對技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷�團(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)的管理人員，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力等是本課程重點(diǎn)探討的內(nèi)容。
【課程大綱】：
第一講：從研發(fā)技術(shù)到管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換
一、問題啟示錄
【案例分析】：自欺欺人——研發(fā)技術(shù)牛人是如何失敗的
二、從研發(fā)技術(shù)崗位步入管理崗位
（一）小組討論：新的崗位上出現(xiàn)了哪些問題
（二）發(fā)現(xiàn)研發(fā)技術(shù)人員與管理人員的差別；
1、研發(fā)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型；
2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型；
3、角色定位與轉(zhuǎn)換；
（1）自己解決問題到推動他人解決問題；
（2）剛性原則和彈性處事的掌握；
（3）從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；
（4）從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變；
（5）從標(biāo)準(zhǔn)化到合理化的轉(zhuǎn)變；
（6）從外方內(nèi)方到外圓內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；
（7）從自己做事到讓別人做事的轉(zhuǎn)變；
（8）從追求個人成就感到追求團(tuán)隊(duì)成就感的轉(zhuǎn)變；
（9）從追求真理到把握中庸的轉(zhuǎn)變；
三、研發(fā)技術(shù)主管的職責(zé)；
（一）不同管理層所需要的管理技能；
（二）研發(fā)技術(shù)主管的職責(zé)、作用與責(zé)任；
第二講：研發(fā)技術(shù)主管溝通能力提升
一、溝通基礎(chǔ)知識；
（一）有效發(fā)送信息的五要素。時間，地點(diǎn)，內(nèi)容，對象，方法；（二）聆聽的五種層次；（三）有效聆聽的過程及特點(diǎn)；（四）反饋的定義及反饋的特點(diǎn)；（五）JOHARI溝通視窗；
（六）四種溝通風(fēng)格；二、工作中溝通的六個步驟
（一）溝通之前的準(zhǔn)備：溝通目標(biāo)的設(shè)定；（二）確認(rèn)雙方的需求和目標(biāo)：溝通中的提問技巧；（三）溝通中的有效地表達(dá)：有效表達(dá)的兩種方式；（四）如何處理溝通種的異議；（五）達(dá)成共識；（六）共同實(shí)施；
三、如何與上級溝通；
（一）溝通中上級的期望；
（二）溝通中作為中層干部的角色定位；
（三）對自己所在部門出現(xiàn)的問題應(yīng)提出解決方案，而不是建議；
（四）及時匯報(bào)；
四、如何與平級進(jìn)行跨部門溝通；
（一）平級的期望；
（二）平級溝通原則；
（三）平級溝通技巧；
五、如何與下級溝通；
（一）下級的期望；
（二）下級溝通原則；
（三）下級溝通技巧；
（四）如何布置工作；
第三講：研發(fā)技術(shù)部門的目標(biāo)和計(jì)劃管理
一、研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)計(jì)劃管理的案例分析
（一）從研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)管理的實(shí)際案例開始；
（二）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)的三個來源；
（三）研發(fā)技術(shù)部門在目標(biāo)管理中遇到的問題；
（四）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)管理的特點(diǎn)；
（五）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)管理的實(shí)施原則；
二、研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)體系的建立；
（一）研發(fā)技術(shù)部門工作目標(biāo)的類型；
（二）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)的SMART練習(xí)；
（三）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)特征；
（四）研發(fā)技術(shù)部門定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題；
（五）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)制定的步驟；
（六）研發(fā)技術(shù)部門DC－PDCA目標(biāo)管理六步法；
三、研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)管理的實(shí)施；
（一）研發(fā)技術(shù)部門職責(zé)和目標(biāo)的區(qū)別；
（二）研發(fā)技術(shù)部門分解目標(biāo)的工具和方法；
（三）研發(fā)技術(shù)部門分解目標(biāo)的現(xiàn)場演練；
（四）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)管理中的溝通；
四、研發(fā)技術(shù)部門制定行之有效的工作計(jì)劃；
（一）研發(fā)技術(shù)部門目標(biāo)與計(jì)劃的關(guān)系；
（二）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃的三步曲；
（三）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃的七要素；
（四）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃的表現(xiàn)形式；
（五）研發(fā)技術(shù)部門執(zhí)行計(jì)劃的一般程序；
（六）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃體系的內(nèi)容；
五、研發(fā)技術(shù)部門任務(wù)的分派
（一）任務(wù)分派的原則；
（二）任務(wù)分派的方法；
六、研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃實(shí)施過程的控制、追蹤和糾偏
（一）目標(biāo)分解－策劃－實(shí)施－調(diào)整的審視；
（二）部門與部門計(jì)劃接口的案例分析；
（三）研發(fā)技術(shù)部門流程中關(guān)鍵點(diǎn)的設(shè)置和應(yīng)用；
（四）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃中策劃方法的應(yīng)用討論和分析；
（五）研發(fā)技術(shù)部門優(yōu)化常規(guī)工作方法分析與討論；
（六）研發(fā)技術(shù)部門計(jì)劃調(diào)整的流程和控制；
（七）研發(fā)技術(shù)部門實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃管理的支持系統(tǒng)；
第四講：如何建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)高績效的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)
一、研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段；
（一）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成立期；
（二）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的動蕩期；
（三）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定期；
（四）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的高產(chǎn)期；
（五）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的調(diào)整期；
二、診斷團(tuán)隊(duì)角色；
三、制定共享的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；
四、培育團(tuán)隊(duì)精神；
五、如何召開高效的團(tuán)隊(duì)會議；
（一）會議的四個角色及其職責(zé)；
（二）會議前應(yīng)做好的準(zhǔn)備工作；
（三）如何控制會議中的突發(fā)事件；
（四）會議的開端和擴(kuò)展階段；
（五）回收以及達(dá)成結(jié)論階段；
（六）會議的結(jié)束和追蹤階段；
六、研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)沖突的處理；
（一）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)沖突的基本內(nèi)容；
（二）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)沖突過程的五個階段；
（三）研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)處理沖突的五種策略；
七、 研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇
(一) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源；1、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的八個素質(zhì)特征；2、案例分析：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) (二) 員工的準(zhǔn)備度；(三) 情境領(lǐng)導(dǎo)與四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；1、根據(jù)被領(lǐng)導(dǎo)者的具體情況決定不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；2、告知式 推銷式 參與式 授權(quán)式； 3、案例分析：針對許三多與成才這兩個員工應(yīng)該用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方法
八、研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何培養(yǎng)輔導(dǎo)下屬；
（一）培養(yǎng)下屬有什么好處；（二）培養(yǎng)下屬的顧慮；（三）培養(yǎng)下屬的方法；（四）培養(yǎng)下屬的原則；
（五）輔導(dǎo)員工的場合：輔導(dǎo)是管理者隨時隨地都要做的日常工作；
（六）輔導(dǎo)員工的步驟：業(yè)績與能力分析、問題界定、面談、跟進(jìn)；
（七）輔導(dǎo)中的難關(guān)：讓員工愿意講、講清楚 Vs. 細(xì)節(jié)的詢問、能力的傳授；
九、研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行授權(quán)管理；
(一) 為什么要授權(quán)；(二) 授權(quán)管理的誤區(qū)是什么；(三) 授權(quán)管理的原則；(四) 授權(quán)管理的方法；
第五講：研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的有效激勵
一、員工激勵的基礎(chǔ)知識；
（一）員工有被激勵的實(shí)際需求；
（二）管理者對員工激勵的六大認(rèn)識誤區(qū)；
　 例如：激勵員工就是砸錢，沒錢就不能激勵等等；
（三）世界三大激勵理論的認(rèn)知與實(shí)際應(yīng)用；
1、需求層次理論；
2、雙因素理論；
3、公平理論；
二、激勵的下屬的四大核心原則
（一）公平原則；
（二）剛性原則；
（四）時機(jī)原則；
（五）清晰原則；
三、管理者激勵下屬常用的“胡蘿卜”有那些
（一）什么是“胡蘿卜”；
（二）管理者經(jīng)常使用的“胡蘿卜”有哪些；
（三）如何在激勵員工上做到“花小錢，辦大事”；
（四）如何運(yùn)用“無形激勵”激發(fā)員工執(zhí)行力；
（五）哪些“胡蘿卜”需要制度支持才能使用的；
四、研發(fā)技術(shù)人員激勵的方法（一）信任 認(rèn)可- 表揚(yáng)-賞識 （如何培養(yǎng)對工作的成就感 ）；（二）承擔(dān)責(zé)任 (為什么要為下屬承擔(dān)責(zé)任)；（三）關(guān)心、幫助團(tuán)隊(duì)成員（工作與生活如何協(xié)調(diào) ）；（四）薪水與升遷 （物質(zhì)基礎(chǔ)還要有保障）；（五）工作興趣 （如何才能把工作當(dāng)成是一種興趣 ）；（六）合理的制度 （公平、公正、公開）；（七）工作氣氛 （是一種軟化劑）；
五、如何對研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)中不同類型的員工進(jìn)行激勵
（一）對事業(yè)型員工；
（二）對知識性員工；
（三）對金錢型員工；
第六講：研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)如何進(jìn)行創(chuàng)新思維
一、創(chuàng)新思維；
（一）什么是求異思維；（二）一個有效的創(chuàng)新思維訓(xùn)練公式（三）什么是想象1、想象有幾種類型；2、案例：垃圾和寶貝；（四）擴(kuò)散思維和集中思維；（五）什么是聯(lián)想思維；1、聯(lián)想的類型；2、聯(lián)想的方法；（六）什么是直覺思維；1、直覺的作用；2、案例：達(dá)爾文的葵花之謎；（七）靈感與靈感思維；1、靈感的特點(diǎn)；
2、靈感思維的規(guī)律；
二、創(chuàng)新的方法；
（一）20世紀(jì)最大的發(fā)明是什么；1、創(chuàng)新一定有方法；2、創(chuàng)新方法的分類；（二）缺點(diǎn)列舉法；1、什么是缺點(diǎn)列舉法；2、訓(xùn)練步驟；（三）奧斯本檢核表法；1、世界上第一張檢核表；2、訓(xùn)練步驟；（四）組合法；1、組合法有幾種實(shí)現(xiàn)方式；2、訓(xùn)練步驟；（五）移植法；2、移植法的幾種類型；3、訓(xùn)練步驟；（六）BS法與66法；1、BS法及