激活組織的績效與激勵機制設計其它上課時間：

• 2022/4/22至2022/4/23 深圳

• 2022/7/22至2022/7/23 上海

董事長+總裁+副總裁+產(chǎn)品線總經(jīng)理+各部門負責人+CHO+薪酬績效總監(jiān)

課程背景：
任正非曾經(jīng)說過：“錢分好了，一大半的問題就解決了�！�
華為有一個概念，叫做價值創(chuàng)造管理循環(huán)，就是通過為客戶創(chuàng)造價值，來進行正確的價值評價，并給予合理的價值分配，讓真正做出貢獻的人獲得合理的回報，并持續(xù)奮斗，從而讓企業(yè)充滿活力。價值創(chuàng)造的管理循環(huán)是人力資源管理的堅實基礎之一，而企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機制。而這套循環(huán)的制度支撐，就是績效管理和薪酬激勵機制。
當前國內(nèi)大部分企業(yè)在績效激勵管理的改進中都面臨著以下痛點：
1.績效激勵只是圍繞分錢，而不是賺錢：
獎金方案都是事后分配，而不是事前設置，導向分蛋糕而不是做蛋糕。
2.銷售提成制，業(yè)績提成，很容易富了和尚窮了廟，導向個人英雄主義而不是團隊作戰(zhàn)：
銷售組織激勵采用傳統(tǒng)提成制，導致銷售人員追逐賺短錢、快錢，公司目標得不到保障。
3.錯用結(jié)果。將績效考核的結(jié)果應用于員工的薪酬、晉升等，這并沒有什么問題，但如果僅將結(jié)果應用于此就成問題了。其一是引導員工“唯利”，其二是影響勞資關系，其三是培養(yǎng)管理惰性……。
4.缺乏人性思考，激發(fā)性與約束性為統(tǒng)一，個體價值、組織價值與客戶價值的沒有統(tǒng)一起，賞罰導向不分明，錢花了，員工積極性不足
5、常見典型場景問題：
盲目設置“刺激獎金”：為了牽引業(yè)績增長，專門設置很刺激的獎金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績僅緩慢增長。由于獎金方案無效，公司每年修改獎金方案，員工對公司開始失去信任，只看當期業(yè)績與獎勵，不做長期客戶經(jīng)營和市場投入。
固定工資+定額獎金：剛性有余，彈性不足，沒有增量牽引動力；激勵特別是獎金沒有想象空間，員工沒有饑餓感；直接算到個人，個人利益優(yōu)先：都為自己工作，只顧自己的指標，不顧部門公司目標，管理失效自上而下，暗箱操作，機制不透明：不知到錢從哪來？為什么是這么多而不是更多？形成博弈文化
前中后臺吃飯聯(lián)動效應不足：沒有聯(lián)動，中后臺就不關心業(yè)務，不能及時響應、有效支持一線的作戰(zhàn)部門。反正你們也不和我分，而且因為前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前線獎金拿得多，別說幫助了，甚至還會使點小壞，既然分不到錢，后臺也要找存在感，通過復雜的制度和流程刷存在，瞎管控，一線也沒有辦法多打糧食定崗定編，一刀切，人頭決定薪酬總量：薪酬包跟人頭掛鉤，而不是與業(yè)務關鍵指標及其實際值掛鉤，養(yǎng)閑人，磨洋工，沒有導向增量與提升人效；
激勵因素變成了保健因素……
訓戰(zhàn)收益：
（1）掌握價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的企業(yè)價值鏈循環(huán)理論；
（2）了解業(yè)界常見的激勵模式、利弊分析及其對應的HW實踐思考
（3）學習與理解評價要素與分配要素之間的頂層設計聯(lián)動關系，找對人、分對要素
（4）掌握基于責任中心的分灶吃飯機制；
（5）掌握組織層面的經(jīng)營性薪酬包、獎金包的差異化預算體系機制；
（6）練習：學習業(yè)界激勵管理實踐，掌握工資包、薪酬包等設置邏輯，輸出公司級和部門級獎金包，合理價值分配。
通過“理念+制度+方法/工具”的結(jié)合，幫助企業(yè)理順激活組織的思路。

課程大綱

課程大綱：
時間內(nèi)容
Day
1導入-研討1∶為什么兩種付費方式帶來的過程與結(jié)果不同?有何啟發(fā)?
上午9：00~12:00
第一部分：業(yè)界激勵實踐模式、常見問題與華為激勵實踐思考
1.業(yè)界常見激勵模式及其利弊分析
2.企業(yè)激勵實踐中常見的典型問題及其對應HW激勵實踐思考與對策
共識研討2：
照鏡子，自我批判——研討：對照以上，不妨給我們公司的激勵方案做個體檢，看看存在哪些錯誤或誤區(qū)？
下午14：00~17:00
第二部分：頂層設計∶價值評價與價值分配的耦合關系
1、以奮斗者為本的價值分配理念
2、區(qū)分"責任"與強化責任意識是以奮斗者為本與激勵差異化管理的前提
3、合理分配價值：價值分配的導向、分配的要素管理（工資、獎金、長期激勵、非物質(zhì)激勵等）
·價值分配的目的、導向與原則：客戶導向、戰(zhàn)略導向、經(jīng)營導向、人性洞察基礎上的奮斗者為本
頂層設計：企業(yè)以奮斗者為本需要回答的四個基本命題
?思考1：貴司對人才的價值評價要素有哪些方面?各評價什么、怎么評價?
?思考2：價值分配要素有哪些?
?思考3：價值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，哪些意志?
?1.價值分配要素的構(gòu)成
?2.價值分配要素各自體現(xiàn)什么組織意圖：錢要體現(xiàn)組織意圖，權(quán)要聽得見炮聲
?3.案列：華為短期、長期、非物質(zhì)、福利激勵組織意圖
?思考4∶如何以奮斗者為本?---價值分配要素與價值評價要素如何耦合
?1.耦合的頂層邏輯:以什么為中心?(潛力、能力經(jīng)驗、貢獻、資歷?)
?2.以崗位責任貢獻大小為導向的要素耦合矩陣
共識研討3：
貴公司價值分配要素與價值評價要素的聯(lián)動關系頂層設計（耦合關系）

第三部分：以奮斗者為本，識別火車頭，給火車頭加滿油
1.一個組織，評價的精力都應集中在生產(chǎn)力提升，即創(chuàng)造更大的價值而不是導向分配力
2.奮斗者價值評價與價值分配機制有效的核心導向
3.思考5∶如何識別定義奮斗者?與價值分配要素如何耦合
?如何運用價值評價要素識別區(qū)分奮斗者身份定義∶卓有成效的奮斗者一般奮斗者與普通勞動者?
?案例分享：HW公司個人考核結(jié)果與物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵要素的高階耦合關系表
?激勵管理實踐中的矛盾∶九個需要正確處理價值分配中的矛盾
Day
2上午09：00~12:00
第四部分：預算就是指揮權(quán)，好的預算體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖
一、激勵導向∶效率優(yōu)先、可持續(xù)原則、管理三大矛盾
?預算環(huán)節(jié)價值分配的基本原則與目的是什么?
?激勵政策管理好三大矛盾∶剛性&彈性、平衡&打破平衡、勞動所得&資本所得分配結(jié)構(gòu)
?案例分享：
?華為實踐∶工資剛性與獎金彈性管控
?華為價值（物質(zhì)）激勵按1∶3來分配資本所得和勞動所得的邏輯與與人性思考
二、薪酬包預算機制∶錢從哪來，到哪去，如何管控，用合理的價值分配撬動更大的價值創(chuàng)造，利出一孔
?價值分配解決什么問題：錢從哪來，錢到哪去，如何管控？
?薪酬包結(jié)構(gòu)設計的預算差異化：如何體現(xiàn)短期與中長期經(jīng)營追求？（以工資/獎金為例，經(jīng)營預算導向增量當下多打糧食、戰(zhàn)略投入預算增強未來土地肥力）
價值是什么，分配來源就是什么——合理的價值分配，組織層面需要解決：什么指標結(jié)構(gòu)可以參與價值（物質(zhì)）分配？（分灶吃飯、獲取分享制的首要解決問題，體現(xiàn)責權(quán)發(fā)生制下的組織獨特價值）
共識研討4：
結(jié)合案例，以及SP與當期BP商業(yè)計劃牽引導向，基于責權(quán)發(fā)生制討論輸出牽引點和獎金來源關聯(lián)指標表？
三、物質(zhì)激勵的預算與管控機制
?兩張皮向一張皮的改進:薪酬包預算與業(yè)務預算的統(tǒng)一機制
?預算的均衡導向:短期與中長期的均衡-不鼓勵節(jié)約＆節(jié)約歸己
?預算管控機制
?用什么管控
?管控的兩個關鍵:組織責任中心屬性與業(yè)務發(fā)展周期差異化適配
?共識研討7：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設計
共識研討5：
管控方法應用——選擇哪種方案?
第五部分：獎金設計
獎金管理∶從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變
?獎金分配的結(jié)構(gòu)、錢到哪去
?華為獎金分配的文化導向
?主華為獎金分配機制的歷史演進及其背景
?獲取分享制：
?從公司到BG的實踐案例----華為消費者BG未來五年薪酬總包高階案例分享
?獲取分享制實踐∶公司層面生成與部門層面生成機制
?獲取分享制四步法全場景案例實操實務演練
?獎金如何到主管？
?獎金到個人？
?華為獲取分享制的借鑒思考：需要注意什么？
第六部分：獎金設計
?以崗定級；
?以級定薪；
?人崗匹配；
?易崗易薪
第七部分：非物質(zhì)激勵，激發(fā)人的善意與潛能
?非物質(zhì)激勵，予工作的意義，奮斗的動力源泉
?機會是對奮斗者最大的認可：干部選拔三優(yōu)先
?破格提拔就是精神文明建設：蒙哥馬利計劃，讓新生代年輕骨干脫穎而出
?榜樣的力量與傳播
?實踐分享：HW不同發(fā)展階段非物質(zhì)激勵實踐及其組織意圖呈現(xiàn)

第八部分：總結(jié)

課程主講

李老師
華為公司前營銷干部部部長
研發(fā)產(chǎn)品線干部部部長
職業(yè)經(jīng)歷：
李老師1998年進入華為，2018年從華為公司退休。擁有20年華為工作經(jīng)歷，其中18年人力資源管理經(jīng)驗，先后擔任華為原營銷體系系干部部部長、原研發(fā)XX產(chǎn)品線干部部部長、集團CHR職位與任職資格管理部部長、研發(fā)體系人力資源部調(diào)配部副部長。主導華為多個人力資源變革項目，是為數(shù)不多全程參與華為人力資源體系構(gòu)建的資深專家，退休后返聘為華為公司管理顧問。
擅長領域：
企業(yè)文化建設、戰(zhàn)略人資源管理、績效管理、干部管理、組織設計與變革管理、任職資格管理、招聘管理等領域。