卓越績(jī)效的六個(gè)對(duì)話（B版）其它上課時(shí)間：

所有對(duì)此課程感興趣的對(duì)象

培訓(xùn)受眾:

企業(yè)中高層管理者、各級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、主管、HR人士

課程收益:

1、對(duì)績(jī)效整體認(rèn)識(shí)清晰化；
2、對(duì)績(jī)效操作認(rèn)識(shí)具體化；
3、對(duì)績(jī)效運(yùn)行管理明確化；
4、對(duì)績(jī)效問題可處理化；

課程大綱:

《卓越績(jī)效的六個(gè)對(duì)話》B版
讓“管理”成為基石，讓“績(jī)效”成為力量
一、課程名稱：
“《卓越績(jī)效的六個(gè)對(duì)話》B版”
二、課程內(nèi)容
第一個(gè)對(duì)話：績(jī)效設(shè)計(jì)的對(duì)話
第二個(gè)對(duì)話：績(jī)效導(dǎo)入的對(duì)話
第三個(gè)對(duì)話：績(jī)效實(shí)施的對(duì)話
第四個(gè)對(duì)話：績(jī)效應(yīng)用的對(duì)話
第五個(gè)對(duì)話：績(jī)效誤區(qū)的對(duì)話
第六個(gè)對(duì)話：績(jī)效診斷的對(duì)話
三、課程對(duì)象：
企業(yè)高層——經(jīng)營(yíng)者、管理者；
企業(yè)中層——執(zhí)行者；
人力資源專業(yè)人士
四、課程邏輯：明理-得法-躬行

五、課程時(shí)間：12小時(shí)
兩天
上午08:30～11:30
下午13:30～16:30
六、課程綱要：
一、 績(jī)效設(shè)計(jì)的對(duì)話：
1、戰(zhàn)略結(jié)合設(shè)計(jì)：年度戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃
2、績(jī)效工具設(shè)計(jì)：《績(jī)效雷達(dá)圖》、《績(jī)效運(yùn)行圖》的借鑒
3、績(jī)效應(yīng)用設(shè)計(jì)：比例、權(quán)重、范圍
4、績(jī)效制度設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)、執(zhí)行、申訴等制度
5、績(jī)效角色設(shè)計(jì)：高管、績(jī)效委員會(huì)、HR、部門
6、績(jī)效流程設(shè)計(jì)：怎樣走流程最順最有效
7、績(jī)效表格設(shè)計(jì)：簡(jiǎn)單化的表格
8、績(jī)效時(shí)機(jī)設(shè)計(jì)：對(duì)績(jī)效推行有很大影響
二、績(jī)效導(dǎo)入的對(duì)話
1、導(dǎo)入前的咨詢：地區(qū)企業(yè)橫向比較、行業(yè)內(nèi)企業(yè)比較、個(gè)別案例等
2、導(dǎo)入前的調(diào)研：以前方案、職級(jí)架構(gòu)、管理風(fēng)格等
3、導(dǎo)入前的氛圍：熏陶、滲透、創(chuàng)造氛圍
4、導(dǎo)入前的培訓(xùn)：宣導(dǎo)、逐級(jí)講解，越充分越好
5、導(dǎo)入的業(yè)務(wù)結(jié)合：不影響業(yè)務(wù)，有利于業(yè)務(wù)提升為目標(biāo)
6、導(dǎo)入的個(gè)人參與：全員參與
7、導(dǎo)入的多向溝通：跨部門、跨職級(jí)；跨階段；
8、導(dǎo)入的心里消化：宣導(dǎo)階段后的測(cè)試；部門了解度的把握；
9、績(jī)效概念性理解的深化：主管以上層級(jí)必須深入了解
10、導(dǎo)入的方式：火候、時(shí)機(jī)等
三、績(jī)效實(shí)施的對(duì)話
（一）績(jī)效指標(biāo)常用設(shè)計(jì)方法與應(yīng)用
1、KPI獲取
2、定性與定量結(jié)合
3、KPI使用方法
4、KPI常見問題解析
5、常規(guī)崗位KPI應(yīng)用
（二）績(jī)效運(yùn)行的過程管理
1、績(jī)效的層級(jí)管理
2、績(jī)效考核結(jié)果的合理控制
3、績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用
4、績(jī)效結(jié)果的溝通反饋
5、績(jī)效改善的下屬輔導(dǎo)
6、績(jī)效考核的誤區(qū)及規(guī)避措施
（三）績(jī)效操作過程中的難點(diǎn)與問題
1、績(jī)效操作過程中的難點(diǎn)
2、績(jī)效操作過程中的問題
3、積極有效的對(duì)策
4、績(jī)效管理組織設(shè)置與各部門的分工定位
5、如何將績(jī)效管理融入管理者的日常管理中
6、績(jī)效管理與人力管控
7、績(jī)效管理如何形成文化并融入文化
四、績(jī)效應(yīng)用的對(duì)話
第一部分：實(shí)際應(yīng)用
（一）薪酬的應(yīng)用
1、工資、獎(jiǎng)金的月度應(yīng)用要點(diǎn)
2、年度薪酬調(diào)整的應(yīng)用要點(diǎn)
3、日常積分的要點(diǎn)
（二）職業(yè)發(fā)展的應(yīng)用
1、平調(diào)、晉升的應(yīng)用；
2、評(píng)優(yōu)的應(yīng)用
（三）培訓(xùn)需求的應(yīng)用
1、素質(zhì)與能力缺項(xiàng)的對(duì)比
2、其他不足的對(duì)比
（四）股權(quán)期權(quán)的應(yīng)用
（五）自我發(fā)展的應(yīng)用
1、自我評(píng)判與回顧
2、個(gè)人歷史印記
第二部分：應(yīng)用過程中存在的問題
（一）抵觸與類
1、對(duì)指標(biāo)的抵觸
2、對(duì)方式的抵觸
3、對(duì)得分結(jié)果的抵觸
4、溫柔的申訴
5、激烈的對(duì)抗
（二）指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理
1、過于寬泛
2、不針對(duì)工作
3、缺乏量化
4、量化與定性無(wú)結(jié)合
5、指標(biāo)過多
6、基層指標(biāo)過于“平衡”
7、指標(biāo)過高
8、缺少承諾
9、不符合企業(yè)發(fā)展階段
10、過度應(yīng)用360度
（三）方式不合理，效果差
1、紙面?zhèn)鬟f（paper work）
2、缺乏確認(rèn)（從指標(biāo)設(shè)計(jì)到得分和應(yīng)用）
3、人力資源部自己的績(jī)效業(yè)務(wù)
4、沒有業(yè)績(jī)梯隊(duì)概念
5、過度關(guān)注得分，輕改善
（四）沒有溝通反饋是最突出問題
1、指標(biāo)設(shè)計(jì)直接應(yīng)用；
2、得分結(jié)果直接應(yīng)用
3、存在問題沒有與下屬溝通，不知道改進(jìn)
4、強(qiáng)制分布的“強(qiáng)制性”
5、跨部門溝通、上下級(jí)溝通問題最突出
（五）績(jī)效設(shè)計(jì)與運(yùn)行知錯(cuò)，但無(wú)力回天
五、績(jī)效誤區(qū)的對(duì)話
（一）績(jī)效就是考核
1、對(duì)績(jī)效本質(zhì)認(rèn)識(shí)的缺位
2、缺乏改善手段
3、績(jī)效管理與績(jī)效考核的關(guān)系需要澄清
（二）大績(jī)效觀與適度績(jī)效
1、績(jī)效推行不是越快越好
2、績(jī)效不單單是員工和崗位的事
3、業(yè)績(jī)梯隊(duì)的概念必須建立
4、績(jī)效管理變成懲罰管理
5、績(jī)效管理變成整人工具
（三）績(jī)效形式
1、過度的形式
2、難于調(diào)整的勇氣
3、走過場(chǎng)高于實(shí)際意義
（四）績(jī)效的規(guī)避
1、不理解不支持不反對(duì)
2、無(wú)所謂
3、反正都是領(lǐng)導(dǎo)定的
4、沒有刺激到心靈和刺激的爆發(fā)
六、績(jī)效診斷提升的對(duì)話
（一）績(jī)效管理階段性效果的評(píng)估
1、半年度、年度效果調(diào)查
2、問題匯總
3、對(duì)策建議
（二）績(jī)效的內(nèi)部診斷
1、診斷的主體：績(jī)效委員會(huì)
2、診斷的載體：HR
3、診斷的參與：高管
4、診斷改善的勇氣
5、診斷的問題與改進(jìn)措施
（三）階段化調(diào)整
1、績(jī)效整體方案或局部調(diào)整
2、指標(biāo)或運(yùn)行方式的調(diào)整
（四） 其他調(diào)整

培訓(xùn)師介紹：

  講師簡(jiǎn)介：

關(guān)彬，企業(yè)管理專家，北京等多所高校特聘講師，幾十家培訓(xùn)咨詢公司特邀咨詢專家。具有15年以上世界500強(qiáng)國(guó)企、民企和外資企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于人力資源成熟度管理、策略性人力資源規(guī)劃、以及人力資源對(duì)標(biāo)管理有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。能夠很好地對(duì)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行高度提煉，借助人力資源的各項(xiàng)功能傳遞企業(yè)組織的理念和使命。
服務(wù)客戶：北大總裁班、大連日本企業(yè)協(xié)會(huì)、香港上市的京信集團(tuán)、鐵煤集團(tuán)、大連海昌集團(tuán)、國(guó)家海洋局北海分局、海爾集團(tuán)、中建集團(tuán)、LG集團(tuán)、山東航空、南方車輛集團(tuán)、華冶集團(tuán)、中遠(yuǎn)集團(tuán)等。

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