培訓(xùn)內(nèi)容:
培訓(xùn)受眾:
企業(yè)中高層管理者、各級職業(yè)經(jīng)理人、主管、HR人士
課程收益:
1、對績效整體認(rèn)識清晰化；
2、對績效操作認(rèn)識具體化；
3、對績效運(yùn)行管理明確化；
4、對績效問題可處理化；
課程大綱:
《卓越績效的六個對話》B版
讓“管理”成為基石，讓“績效”成為力量
一、課程名稱：
“《卓越績效的六個對話》B版”
二、課程內(nèi)容
第一個對話：績效設(shè)計的對話
第二個對話：績效導(dǎo)入的對話
第三個對話：績效實(shí)施的對話
第四個對話：績效應(yīng)用的對話
第五個對話：績效誤區(qū)的對話
第六個對話：績效診斷的對話
三、課程對象：
企業(yè)高層——經(jīng)營者、管理者；
企業(yè)中層——執(zhí)行者；
人力資源專業(yè)人士
四、課程邏輯：明理-得法-躬行
五、課程時間：12小時
兩天
上午08:30～11:30
下午13:30～16:30
六、課程綱要：
一、 績效設(shè)計的對話：
1、戰(zhàn)略結(jié)合設(shè)計：年度戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃
2、績效工具設(shè)計：《績效雷達(dá)圖》、《績效運(yùn)行圖》的借鑒
3、績效應(yīng)用設(shè)計：比例、權(quán)重、范圍
4、績效制度設(shè)計：設(shè)計、執(zhí)行、申訴等制度
5、績效角色設(shè)計：高管、績效委員會、HR、部門
6、績效流程設(shè)計：怎樣走流程最順最有效
7、績效表格設(shè)計：簡單化的表格
8、績效時機(jī)設(shè)計：對績效推行有很大影響
二、績效導(dǎo)入的對話
1、導(dǎo)入前的咨詢：地區(qū)企業(yè)橫向比較、行業(yè)內(nèi)企業(yè)比較、個別案例等
2、導(dǎo)入前的調(diào)研：以前方案、職級架構(gòu)、管理風(fēng)格等
3、導(dǎo)入前的氛圍：熏陶、滲透、創(chuàng)造氛圍
4、導(dǎo)入前的培訓(xùn)：宣導(dǎo)、逐級講解，越充分越好
5、導(dǎo)入的業(yè)務(wù)結(jié)合：不影響業(yè)務(wù)，有利于業(yè)務(wù)提升為目標(biāo)
6、導(dǎo)入的個人參與：全員參與
7、導(dǎo)入的多向溝通：跨部門、跨職級；跨階段；
8、導(dǎo)入的心里消化：宣導(dǎo)階段后的測試；部門了解度的把握；
9、績效概念性理解的深化：主管以上層級必須深入了解
10、導(dǎo)入的方式：火候、時機(jī)等
三、績效實(shí)施的對話
（一）績效指標(biāo)常用設(shè)計方法與應(yīng)用
1、KPI獲取
2、定性與定量結(jié)合
3、KPI使用方法
4、KPI常見問題解析
5、常規(guī)崗位KPI應(yīng)用
（二）績效運(yùn)行的過程管理
1、績效的層級管理
2、
績效考核結(jié)果的合理控制
3、績效結(jié)果的應(yīng)用
4、績效結(jié)果的溝通反饋
5、績效改善的下屬輔導(dǎo)
6、績效考核的誤區(qū)及規(guī)避措施
（三）績效操作過程中的難點(diǎn)與問題
1、績效操作過程中的難點(diǎn)
2、績效操作過程中的問題
3、積極有效的對策
4、
績效管理組織設(shè)置與各部門的分工定位
5、如何將績效管理融入管理者的日常管理中
6、績效管理與人力管控
7、績效管理如何形成文化并融入文化
四、績效應(yīng)用的對話
第一部分：實(shí)際應(yīng)用
（一）
薪酬的應(yīng)用
1、工資、獎金的月度應(yīng)用要點(diǎn)
2、年度
薪酬調(diào)整的應(yīng)用要點(diǎn)
3、日常積分的要點(diǎn)
（二）職業(yè)發(fā)展的應(yīng)用
1、平調(diào)、晉升的應(yīng)用；
2、評優(yōu)的應(yīng)用
（三）培訓(xùn)需求的應(yīng)用
1、素質(zhì)與能力缺項的對比
2、其他不足的對比
（四）股權(quán)期權(quán)的應(yīng)用
（五）自我發(fā)展的應(yīng)用
1、自我評判與回顧
2、個人歷史印記
第二部分：應(yīng)用過程中存在的問題
（一）抵觸與類
1、對指標(biāo)的抵觸
2、對方式的抵觸
3、對得分結(jié)果的抵觸
4、溫柔的申訴
5、激烈的對抗
（二）指標(biāo)設(shè)計不合理
1、過于寬泛
2、不針對工作
3、缺乏量化
4、量化與定性無結(jié)合
5、指標(biāo)過多
6、基層指標(biāo)過于“平衡”
7、指標(biāo)過高
8、缺少承諾
9、不符合企業(yè)發(fā)展階段
10、過度應(yīng)用360度
（三）方式不合理，效果差
1、紙面?zhèn)鬟f（paper work）
2、缺乏確認(rèn)（從指標(biāo)設(shè)計到得分和應(yīng)用）
3、人力資源部自己的績效業(yè)務(wù)
4、沒有業(yè)績梯隊概念
5、過度關(guān)注得分，輕改善
（四）沒有溝通反饋是最突出問題
1、指標(biāo)設(shè)計直接應(yīng)用；
2、得分結(jié)果直接應(yīng)用
3、存在問題沒有與下屬溝通，不知道改進(jìn)
4、強(qiáng)制分布的“強(qiáng)制性”
5、跨部門溝通、上下級溝通問題最突出
（五）績效設(shè)計與運(yùn)行知錯，但無力回天
五、績效誤區(qū)的對話
（一）績效就是考核
1、對績效本質(zhì)認(rèn)識的缺位
2、缺乏改善手段
3、績效管理與績效考核的關(guān)系需要澄清
（二）大績效觀與適度績效
1、績效推行不是越快越好
2、績效不單單是員工和崗位的事
3、業(yè)績梯隊的概念必須建立
4、績效管理變成懲罰管理
5、績效管理變成整人工具
（三）績效形式
1、過度的形式
2、難于調(diào)整的勇氣
3、走過場高于實(shí)際意義
（四）績效的規(guī)避
1、不理解不支持不反對
2、無所謂
3、反正都是領(lǐng)導(dǎo)定的
4、沒有刺激到心靈和刺激的爆發(fā)
六、績效診斷提升的對話
（一）績效管理階段性效果的評估
1、半年度、年度效果調(diào)查
2、問題匯總
3、對策建議
（二）績效的內(nèi)部診斷
1、診斷的主體：績效委員會
2、診斷的載體：HR
3、診斷的參與：高管
4、診斷改善的勇氣
5、診斷的問題與改進(jìn)措施
（三）階段化調(diào)整
1、績效整體方案或局部調(diào)整
2、指標(biāo)或運(yùn)行方式的調(diào)整
（四） 其他調(diào)整
培訓(xùn)師介紹：
講師簡介：
關(guān)彬，企業(yè)管理專家，北京等多所高校特聘講師，幾十家培訓(xùn)咨詢公司特邀咨詢專家。具有15年以上世界500強(qiáng)國企、民企和外資企業(yè)管理實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，對于人力資源成熟度管理、策略性人力資源規(guī)劃、以及人力資源對標(biāo)管理有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。能夠很好地對企業(yè)實(shí)際進(jìn)行高度提煉，借助人力資源的各項功能傳遞企業(yè)組織的理念和使命。
服務(wù)客戶：北大總裁班、大連日本企業(yè)協(xié)會、香港上市的京信集團(tuán)、鐵煤集團(tuán)、大連海昌集團(tuán)、國家海洋局北海分局、海爾集團(tuán)、中建集團(tuán)、LG集團(tuán)、山東航空、南方車輛集團(tuán)、華冶集團(tuán)、中遠(yuǎn)集團(tuán)等。
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