力出一孔，利出一孔-華為以價值創(chuàng)造為核心的激勵機制其它上課時間：
培訓對象：
對此感興趣的對象
培訓內容：
任正非說：企業(yè)管理最難的工作是如何分錢。
在任正非看來，企業(yè)的核心競爭力不是人才，而是對人才的有效管理。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，不是人才的問題，而是利益分配的問題，好的利益分配機制才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。
任正非曾經說過：“華為公司發(fā)展到今天，他自己沒做什么實質性的貢獻，如果一定要說有什么貢獻的話，就是華為在分錢的問題上他沒有犯大的錯誤�！彼岢鲆獙W索馬里海盜，科學解決了合理分錢的問題。
但是，究竟如何合理分錢？如何分配利益才能夠起到最大化的激勵效果呢？
華為以戰(zhàn)略為導向、基于價值貢獻、以奮斗者為本的多元化精準激勵機制，是華為快速發(fā)展的關鍵。理解華為分錢的原理和做法，構建企業(yè)力出一孔、利出一孔的價值創(chuàng)造和分配機制，對激活組織至關重要。
理解華為18萬人集體奮斗的底層機制：高目標、高壓力、高回報
學習績效目標解碼、績效管理全景圖的設計及落地方法
學習價值評價的方法
學習價值分配的底層邏輯
學習工資性薪酬分配設計
學習獎金分配設計
學習長期激勵分配設計
課程大綱
企業(yè)的激勵機制問題
當前經濟形勢下企業(yè)激勵體系面臨的挑戰(zhàn)
當前中國企業(yè)激勵機制現狀
當前中國企業(yè)激勵機制現狀分析
案例：制造業(yè)面臨的窘境
企業(yè)學習華為的幾個誤區(qū)
華為激勵體系的變革及基本理念
華為早期是如何激勵員工的
華為早期激勵的主要問題及變革依據
華為是如何作激勵體系變革的
華為激勵體系的底層邏輯
華為文化的內核：以客戶為中心，以奮斗者為本
華為價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配的體系的框架
價值創(chuàng)造：從戰(zhàn)略到執(zhí)行
BLM（BusinessLeadershipModel）業(yè)務領先模型的應用
績效管理協同戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）
企業(yè)不同業(yè)務階段的KPI設計
華為公司不同組織獨特價值定位—牽引點
案例：組織績效目標層層分解
案例：某利潤中心的組織考核指標
組織績效到個人績效
價值評價：從組織績效到個人績效的評價
組織績效的評價及評價結果應用
員工的績效評價（評價標準、績效導向先行）
員工的績效評價（資源線評價、業(yè)務線行權）
員工績效評價的多級審核，保證相對公平
績效投訴的處理
價值分配：整體框架設計
戰(zhàn)略對激勵的訴求
華為價值分配的基本原則與導向
華為薪酬體系構成
以客戶為中心的組織績效結果應用
以奮斗者為本的激勵應用
不同激勵資源的導向
價值分配：工資性薪酬分配設計
薪酬包管理原則
工資性薪酬包結構
工資性薪酬包管控方法
工資性薪酬包分配方法
華為員工薪酬定位
基于崗位職責的定薪機制
基于績效貢獻的調薪機制
案例：調薪方法—激勵矩陣
價值分配：獎金分配設計
獎金機制全景圖
經營獎金的框架
公司級獎金分生成
華為各部門獎金包生成機制
案例：獎金如何分享到組織
個人獎金評定與分配—火車頭，加滿油
價值分配：長期激勵分配設計
華為股權激勵機制的演進
員工持股的演變過程（1987年—2008年）
華為創(chuàng)業(yè)期的員工持股方式及激勵效果
員工持股的實施及各階段的保障機制
華為當前的員工持股激勵模式
華為飽和配股制度——虛擬受限股模式
華為目前的股權結構解析
虛擬受限股模式的實施細則
虛擬受限股股份來源及資金來源
員工持股的退出調整方式
TUP現金獎勵型的遞延分配計劃
TUP（現金獎勵型的遞延分配計劃）解析
TUP與虛擬受限股模式之間的關系
TUP在華為的實施及其利弊
TUP應用的短期與長期價值
非物質激勵設計
榮譽激勵
員工關懷
團隊建設
課程主講
薛金山老師
○華為任職12年，先后擔任HRBP，產品線任職資格、薪酬績效負責人，產品線HRM
○在華為期間，所主導的TUP本地化變革專項獲公司級優(yōu)秀實踐獎；支撐子產品線4年內從0做到國內TOP1，并獲得公司金牌團隊
○薛老師還具有金龍汽車、通鼎互聯（光電線纜）等企業(yè)工作經歷。在組織變革及組織高效運作、人才盤點、領導力開發(fā)、任職資格體系搭建、績效管理體系建設、全面薪酬體系、企業(yè)文化、教練/導師輔導等方面具有豐富的實踐
備注
課程費用：3600元/人
許林芳
徐周
李良德
高圣皓
張珂
黃道雄
甘建榮
