所有對此課程感興趣的對象

培訓(xùn)受眾:

財務(wù)人員、財務(wù)總監(jiān)、總裁

課程收益:

找出預(yù)算管理、成本控制的問題、解決方案
預(yù)算管理策略與方法
成本控制流程再造

課程大綱:

授課內(nèi)容：第一天上午9：00-12：00
一、 企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險源泉解析（1.5小時）
1.當(dāng)下企業(yè)預(yù)算管理的問題根源是什么
題外話：你在生活中做過真正的預(yù)算嗎
2.我國國有企業(yè)真正的預(yù)算風(fēng)險及危機又是什么
3.當(dāng)下我國預(yù)算管理的核心問題
4、 我國上市企業(yè)管理的問題分析
案例分析:
案例1、某個電子企業(yè)成本管理風(fēng)險案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤水平在10億元，可惜的是，2008年這個企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個企業(yè)的現(xiàn)狀呢 經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)根本沒有預(yù)算管理，企業(yè)盈利富裕時，沒有做好預(yù)算管理，等到企業(yè)流動資產(chǎn)出現(xiàn)危機時，才想到成本控制，但為時已晚。
案例2、某個房地產(chǎn)股份有限公司預(yù)算風(fēng)險管理案例分析：
這個企業(yè)從事別墅樓的開發(fā)及銷售，市場占有率一度達到5%，但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預(yù)算失控。
二、 全面預(yù)算管理策略與方法（1.5小時）
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預(yù)算管理
增加企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的需要
企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預(yù)算管理
小企業(yè)要不要搞預(yù)算
要搞清企業(yè)預(yù)算成立的假設(shè)條件：
關(guān)鍵客戶正常
關(guān)鍵供應(yīng)商正常
稅務(wù)關(guān)系正常
與銀行關(guān)系正常
3.預(yù)算編制方法：
了解企業(yè)什么時間需要編制預(yù)算
方法：
定性和定量
定性：借助專業(yè)人員的專業(yè)知識和綜合分析能力
定量：運用數(shù)學(xué)模型進行分析
案例3、4：
某個汽車集團的預(yù)算管理成功案例分析
某個建筑集團企業(yè)從事房地產(chǎn)預(yù)算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
三、 預(yù)算管理系統(tǒng)（2小時）
1.預(yù)算管理風(fēng)險解決操作實務(wù)：
全面預(yù)算的管理模式：
銷售預(yù)算、利潤預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算
預(yù)算流程模式：
總體預(yù)算組織架構(gòu)
全面預(yù)算管理的風(fēng)險：
流程風(fēng)險：財務(wù)、績效、目標分解
經(jīng)營風(fēng)險：合同、銷售網(wǎng)點、平衡記分卡
決策風(fēng)險：戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略選擇
財務(wù)風(fēng)險：稅收風(fēng)險、資本運營風(fēng)險
2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
時間安排：
設(shè)計流程中就應(yīng)注意的事項
全面預(yù)算管理的應(yīng)對：財務(wù)與銷售的團隊配合
案例分析5、6：
案例5：某個集團公司企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險應(yīng)對實施詳解
案例6：某個機械企業(yè)預(yù)算分析及風(fēng)險解決方法
下午：13：30——16：30
四、 預(yù)算控制策略（1小時）
1.跟我學(xué)銷售預(yù)算編制方法
2.特爾菲法
3、費用控制
4、預(yù)算分析
5、預(yù)算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢發(fā)生重大變化
國家政策重大變化
市場變化
預(yù)算調(diào)整技巧
業(yè)績評價體系的建立與解決
完善的業(yè)績評價體系的方法
平衡計分卡的使用
5、常見問題及風(fēng)險解決
案例分析7
案例7：如何解決銷售費用失控事件
案例8：如何找到預(yù)算控制的節(jié)點
小組討論：
案例資料：1、山東樂華實業(yè)集團公司全面預(yù)算管理實際操作概況
山東樂華實業(yè)集團公司（以下簡稱集團公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實行股份制改造，2000年在全國民營企業(yè)500強中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個樂華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來的不足7萬元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬元，增長了8萬多倍，累計向國家繳納稅金1.2億元，2003年實現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬元，連續(xù)5年繳納稅金占樂陵市財政收入的10％以上。
集團公司素以管理先進、科學(xué)而著稱，并在管理實踐中完善總結(jié)出了一套“以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎。
該企業(yè)擁有自營進出口權(quán)，先后榮獲“全國首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級“優(yōu)秀民營企業(yè)”、“重合同守信譽企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級信用企業(yè)”、“全國誠信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項榮譽稱號
評價：
在樂華集團，預(yù)算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長到員工都要嚴格執(zhí)行。沒有預(yù)算的錢不能花，沒有預(yù)算的項目不能發(fā)生。通過預(yù)算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員、全過程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理事務(wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
公司自1998年開始探索全面預(yù)算管理模式以來，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，收入、利潤連年遞增，在前幾年我國棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂華公司保持了穩(wěn)定的增長，產(chǎn)品成本、費用每年降低幅度在8％左右。
分析：
該公司的預(yù)算成功的步驟
預(yù)算的體系的建立
預(yù)算的深化
第二天上午9：00——12:00
一、 成本控制與企業(yè)財務(wù)文化：
一、 財務(wù)文化精髓
1、 財務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價值真正得到提升
2、 財務(wù)文化核心：
原有企業(yè)成本控制的價值觀念：資產(chǎn)保值、財務(wù)收支與平衡。
成本控制的核心價值：讓財務(wù)不再是：“管”，而是“理”！
3、 成本控制到底怎么做
案例分析1：
某個電器集團企業(yè)，在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，通過對期權(quán)的制度細化，希望能把財務(wù)團隊更好地團結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級市場上的回落，讓很多財務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團體離職。
這個集團企業(yè)財務(wù)文化是不是出了很多問題 究竟如何解決呢
解決方案：
1． 資金集中管理
機械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點多、面廣，同一時點現(xiàn)金存量很大，通過網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進行實時劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對大型制造設(shè)備進行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購置或租賃。
3．財權(quán)適當(dāng)集中
機械制造企業(yè)往往全國各地都有分支機構(gòu)，而這就造成了財務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進行監(jiān)管，財務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對財權(quán)可以進行適當(dāng)集中。堅持財務(wù)審批的上報制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實行財權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標的實現(xiàn)。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實行財務(wù)管理改革后的案例解析：
成功的財務(wù)管理之路！
4．全面預(yù)算管理
過去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴了流程太長，怎么辦
預(yù)算管理是對資源進行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營利潤為目標的預(yù)算關(guān)鍵指標沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢
如果企業(yè)是集團公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，按照區(qū)域、專業(yè)分工對成員企業(yè)重組，充分利用核心競爭力，與國內(nèi)外優(yōu)勢企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國內(nèi)市場繼續(xù)領(lǐng)先，在國際市場上份額進一步增加，努力打造為具有國際競爭力的大公司。
案例3：
臺灣某個電子工業(yè)企業(yè)實行大財務(wù)后的案例解析：
沒有資源的整合，企業(yè)財務(wù)的成長就是一句空話！——也談企業(yè)的財務(wù)資源整合
6．加大資本經(jīng)營力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤增長點，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
下午：13：30——16：30
二、 建立有效的成本控制機制
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
目標系統(tǒng)：制定標準---確定指標
組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責(zé)任部門來組織成本考核工作
實施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動---責(zé)任人實施---專人考核
信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計、財務(wù)、車間計量組成---分析偏差
1、 作業(yè)成本控制：
成本控制的核心：
1，誰在花錢 在什么時候花錢 在什么業(yè)務(wù)上花錢
2，為什么要花錢 花錢的目的是什么 實際花錢又干了什么
3，應(yīng)該怎樣花錢 錢應(yīng)該花在什么地方 實際花在了什么地方 應(yīng)該花多少 實際花了多少
4，花錢的權(quán)力來自哪里 誰在批準花錢
5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無關(guān)的支出
6，到底吃掉了多少錢
7，到底浪費了多少錢 浪費在什么地方啦
8，到底送禮送掉了多少錢
9，到底因為責(zé)任心的缺失而損失了多少錢
10，預(yù)算是怎樣制定的 預(yù)算是怎樣執(zhí)行的
11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢 哪些人應(yīng)該花錢 實際上什么業(yè)務(wù)在花錢 什么人在花錢
12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么 理論基礎(chǔ)是什么 行政授權(quán)是什么 道德基礎(chǔ)又是什么 經(jīng)濟基礎(chǔ)是什么
13，怎樣分析和反應(yīng)問題 怎樣表達問題