所有對(duì)此課程感興趣的對(duì)象

培訓(xùn)受眾:

財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)總監(jiān)、總裁

課程收益:

找出預(yù)算管理、成本控制的問(wèn)題、解決方案
預(yù)算管理策略與方法
成本控制流程再造

課程大綱:

授課內(nèi)容：第一天上午9：00-12：00
一、 企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)源泉解析（1.5小時(shí)）
1.當(dāng)下企業(yè)預(yù)算管理的問(wèn)題根源是什么
題外話：你在生活中做過(guò)真正的預(yù)算嗎
2.我國(guó)國(guó)有企業(yè)真正的預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)又是什么
3.當(dāng)下我國(guó)預(yù)算管理的核心問(wèn)題
4、 我國(guó)上市企業(yè)管理的問(wèn)題分析
案例分析:
案例1、某個(gè)電子企業(yè)成本管理風(fēng)險(xiǎn)案例：
該企業(yè)在行業(yè)排名中曾屬于前十名，年利潤(rùn)水平在10億元，可惜的是，2008年這個(gè)企業(yè)卻面臨被兼并及破產(chǎn)的邊緣，是什么原因造成這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀呢 經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)根本沒(méi)有預(yù)算管理，企業(yè)盈利富裕時(shí)，沒(méi)有做好預(yù)算管理，等到企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，才想到成本控制，但為時(shí)已晚。
案例2、某個(gè)房地產(chǎn)股份有限公司預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析：
這個(gè)企業(yè)從事別墅樓的開(kāi)發(fā)及銷售，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到5%，但近期企業(yè)一直在不停地整頓和整合分支機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)資金緊張，預(yù)算失控。
二、 全面預(yù)算管理策略與方法（1.5小時(shí)）
1.為什么現(xiàn)代企業(yè)需要預(yù)算管理
增加企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力
企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的需要
企業(yè)獲利能力的需要
2.什么樣的企業(yè)最需要或者最適合搞預(yù)算管理
小企業(yè)要不要搞預(yù)算
要搞清企業(yè)預(yù)算成立的假設(shè)條件：
關(guān)鍵客戶正常
關(guān)鍵供應(yīng)商正常
稅務(wù)關(guān)系正常
與銀行關(guān)系正常
3.預(yù)算編制方法：
了解企業(yè)什么時(shí)間需要編制預(yù)算
方法：
定性和定量
定性：借助專業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)和綜合分析能力
定量：運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行分析
案例3、4：
某個(gè)汽車集團(tuán)的預(yù)算管理成功案例分析
某個(gè)建筑集團(tuán)企業(yè)從事房地產(chǎn)預(yù)算管理失敗案例分析
下午:13：30-16：30
三、 預(yù)算管理系統(tǒng)（2小時(shí)）
1.預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)解決操作實(shí)務(wù)：
全面預(yù)算的管理模式：
銷售預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、成本預(yù)算、資金預(yù)算、投資預(yù)算
預(yù)算流程模式：
總體預(yù)算組織架構(gòu)
全面預(yù)算管理的風(fēng)險(xiǎn)：
流程風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)、績(jī)效、目標(biāo)分解
經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：合同、銷售網(wǎng)點(diǎn)、平衡記分卡
決策風(fēng)險(xiǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇
財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：稅收風(fēng)險(xiǎn)、資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)
2.預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)管
時(shí)間安排：
設(shè)計(jì)流程中就應(yīng)注意的事項(xiàng)
全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)：財(cái)務(wù)與銷售的團(tuán)隊(duì)配合
案例分析5、6：
案例5：某個(gè)集團(tuán)公司企業(yè)預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)實(shí)施詳解
案例6：某個(gè)機(jī)械企業(yè)預(yù)算分析及風(fēng)險(xiǎn)解決方法
下午：13：30——16：30
四、 預(yù)算控制策略（1小時(shí)）
1.跟我學(xué)銷售預(yù)算編制方法
2.特爾菲法
3、費(fèi)用控制
4、預(yù)算分析
5、預(yù)算的調(diào)整
產(chǎn)業(yè)形勢(shì)發(fā)生重大變化
國(guó)家政策重大變化
市場(chǎng)變化
預(yù)算調(diào)整技巧
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立與解決
完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的方法
平衡計(jì)分卡的使用
5、常見(jiàn)問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)解決
案例分析7
案例7：如何解決銷售費(fèi)用失控事件
案例8：如何找到預(yù)算控制的節(jié)點(diǎn)
小組討論：
案例資料：1、山東樂(lè)華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理實(shí)際操作概況
山東樂(lè)華實(shí)業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）是一家擁有紡織、熱電、化纖、房地產(chǎn)等多種產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)，1996年10月成立，1998年實(shí)行股份制改造，2000年在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中位居第249位，現(xiàn)有棉紡織廠、帆布廠、熱電廠、化纖廠、制線廠、印染廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等7處骨干企業(yè)和一個(gè)樂(lè)華園工業(yè)區(qū)，資產(chǎn)6億元，員工3500人。10多年的發(fā)展，資產(chǎn)從原來(lái)的不足7萬(wàn)元發(fā)展成現(xiàn)在的6億元，增長(zhǎng)了8000多倍，年創(chuàng)利稅從1000元發(fā)展到現(xiàn)在的8000萬(wàn)元，增長(zhǎng)了8萬(wàn)多倍，累計(jì)向國(guó)家繳納稅金1.2億元，2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入4億元（不含稅），利稅8000萬(wàn)元，連續(xù)5年繳納稅金占樂(lè)陵市財(cái)政收入的10％以上。
集團(tuán)公司素以管理先進(jìn)、科學(xué)而著稱，并在管理實(shí)踐中完善總結(jié)出了一套“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”模式，該模式2002年獲得國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，山東省企業(yè)管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。
該企業(yè)擁有自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，先后榮獲“全國(guó)首屆500家管理創(chuàng)新示范單位”、省級(jí)“優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)”、“重合同守信譽(yù)企業(yè)”、省農(nóng)行“AAA級(jí)信用企業(yè)”、“全國(guó)誠(chéng)信守法鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)
評(píng)價(jià)：
在樂(lè)華集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定為公司的“憲法”，從廠長(zhǎng)到員工都要嚴(yán)格執(zhí)行。沒(méi)有預(yù)算的錢(qián)不能花，沒(méi)有預(yù)算的項(xiàng)目不能發(fā)生。通過(guò)預(yù)算的編制，執(zhí)行與考核形成了全員、全過(guò)程的管理控制，提高了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理效率，使公司領(lǐng)導(dǎo)層擺脫了日常瑣碎的管理事務(wù)，由直接管理變?yōu)殚g接管理。
公司自1998年開(kāi)始探索全面預(yù)算管理模式以來(lái)，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，收入、利潤(rùn)連年遞增，在前幾年我國(guó)棉紡織業(yè)舉步為艱的情況下，樂(lè)華公司保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，產(chǎn)品成本、費(fèi)用每年降低幅度在8％左右。
分析：
該公司的預(yù)算成功的步驟
預(yù)算的體系的建立
預(yù)算的深化
第二天上午9：00——12:00
一、 成本控制與企業(yè)財(cái)務(wù)文化：
一、 財(cái)務(wù)文化精髓
1、 財(cái)務(wù)文化：紙制的文化與工作流程的文化的不同，成本控制就是讓企業(yè)價(jià)值真正得到提升
2、 財(cái)務(wù)文化核心：
原有企業(yè)成本控制的價(jià)值觀念：資產(chǎn)保值、財(cái)務(wù)收支與平衡。
成本控制的核心價(jià)值：讓財(cái)務(wù)不再是：“管”，而是“理”！
3、 成本控制到底怎么做
案例分析1：
某個(gè)電器集團(tuán)企業(yè)，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)對(duì)期權(quán)的制度細(xì)化，希望能把財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)更好地團(tuán)結(jié)在一起，但事與愿違，因金融危機(jī)導(dǎo)致企業(yè)股權(quán)在二級(jí)市場(chǎng)上的回落，讓很多財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生很多想法甚至于團(tuán)體離職。
這個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)文化是不是出了很多問(wèn)題 究竟如何解決呢
解決方案：
1． 資金集中管理
機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)流程分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金存量很大，通過(guò)網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。
2．設(shè)備集中管理
設(shè)置設(shè)備管理中心，對(duì)大型制造設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無(wú)法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置或租賃。
3．財(cái)權(quán)適當(dāng)集中
機(jī)械制造企業(yè)往往全國(guó)各地都有分支機(jī)構(gòu)，而這就造成了財(cái)務(wù)管理分流的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對(duì)財(cái)權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅(jiān)持財(cái)務(wù)審批的上報(bào)制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。
實(shí)行財(cái)權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
案例2：
北汽福田汽車股份有限公司實(shí)行財(cái)務(wù)管理改革后的案例解析：
成功的財(cái)務(wù)管理之路！
4．全面預(yù)算管理
過(guò)去的預(yù)算管理：一管就死，一放就松。管嚴(yán)了流程太長(zhǎng)，怎么辦
預(yù)算管理是對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒(méi)有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見(jiàn)森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強(qiáng)。
5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)
如果企業(yè)是集團(tuán)公司，則應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，按照區(qū)域、專業(yè)分工對(duì)成員企業(yè)重組，充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國(guó)內(nèi)市場(chǎng)繼續(xù)領(lǐng)先，在國(guó)際市場(chǎng)上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。
案例3：
臺(tái)灣某個(gè)電子工業(yè)企業(yè)實(shí)行大財(cái)務(wù)后的案例解析：
沒(méi)有資源的整合，企業(yè)財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)就是一句空話！——也談企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合
6．加大資本經(jīng)營(yíng)力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
下午：13：30——16：30
二、 建立有效的成本控制機(jī)制
一套有效的成本控制體系所包括的內(nèi)容：
目標(biāo)系統(tǒng)：制定標(biāo)準(zhǔn)---確定指標(biāo)
組織系統(tǒng)：按成本發(fā)生的責(zé)任部門(mén)來(lái)組織成本考核工作
實(shí)施系統(tǒng)：由領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)---責(zé)任人實(shí)施---專人考核
信息系統(tǒng)：由統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)、車間計(jì)量組成---分析偏差
1、 作業(yè)成本控制：
成本控制的核心：
1，誰(shuí)在花錢(qián) 在什么時(shí)候花錢(qián) 在什么業(yè)務(wù)上花錢(qián)
2，為什么要花錢(qián) 花錢(qián)的目的是什么 實(shí)際花錢(qián)又干了什么
3，應(yīng)該怎樣花錢(qián) 錢(qián)應(yīng)該花在什么地方 實(shí)際花在了什么地方 應(yīng)該花多少 實(shí)際花了多少
4，花錢(qián)的權(quán)力來(lái)自哪里 誰(shuí)在批準(zhǔn)花錢(qián)
5，與業(yè)務(wù)有關(guān)的支出和與業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支出
6，到底吃掉了多少錢(qián)
7，到底浪費(fèi)了多少錢(qián) 浪費(fèi)在什么地方啦
8，到底送禮送掉了多少錢(qián)
9，到底因?yàn)樨?zé)任心的缺失而損失了多少錢(qián)
10，預(yù)算是怎樣制定的 預(yù)算是怎樣執(zhí)行的
11，哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該花錢(qián) 哪些人應(yīng)該花錢(qián) 實(shí)際上什么業(yè)務(wù)在花錢(qián) 什么人在花錢(qián)
12，成本控制的倫理基礎(chǔ)是什么 理論基礎(chǔ)是什么 行政授權(quán)是什么 道德基礎(chǔ)又是什么 經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是什么
13，怎樣分析和反應(yīng)問(wèn)題 怎樣表達(dá)問(wèn)題