所有對(duì)此課程感興趣的對(duì)象

培訓(xùn)受眾:

　　企業(yè)CEO/董事長(zhǎng)、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)管理部/研發(fā)管理部/項(xiàng)目管理部、研發(fā)骨干、測(cè)試、PQA等

課程收益:

　　1、分享講師數(shù)百場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路
　　2、掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實(shí)踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來(lái)建立研發(fā)管理體系
　　3、掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項(xiàng)目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素
　　4、掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理操作方法
　　5、分享中國(guó)企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)

課程大綱:

課程大綱
研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的定位分析
研發(fā)項(xiàng)目成功的七大要素分析
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)系
做好研發(fā)項(xiàng)目管理的四大前提條件
推行研發(fā)項(xiàng)目管理的三大分離之：技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相分離
推行研發(fā)項(xiàng)目管理的三大分離之：商業(yè)決策同技術(shù)評(píng)審相分離
推行研發(fā)項(xiàng)目管理的三大分離之：產(chǎn)品線和資源線相分離
產(chǎn)品成功的三大標(biāo)準(zhǔn)是什么 我們的項(xiàng)目立項(xiàng)書(shū)中有無(wú)提及
研發(fā)項(xiàng)目管理的基本概念
產(chǎn)品與項(xiàng)目的區(qū)別
項(xiàng)目的屬性
研發(fā)項(xiàng)目管理的五大過(guò)程組
研發(fā)項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域
案例研討與分析
研發(fā)流程與項(xiàng)目管理的組織保障：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì)
典型的研發(fā)組織模式：職能型、項(xiàng)目型、矩陣式
企業(yè)在研發(fā)組織運(yùn)作中存在的典型問(wèn)題
部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難
人員忙閑不均
設(shè)計(jì)更改頻繁
研發(fā)人員忙于救火
溝通效率低下的原因分析：
職能型組織結(jié)構(gòu)
是否推卸責(zé)任和扯皮
如何推倒厚重的部門(mén)墻
文化的建設(shè)：三講、三不講……
公司級(jí)的投資決策委員會(huì)
打造矩陣式組織結(jié)構(gòu)，其運(yùn)作模式及四大實(shí)施條件
跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成、角色定位、職責(zé)與任職要求
項(xiàng)目組的N大金剛
重要角色分析：PM、QA、用戶體驗(yàn)專員、訂單履行……
QA與QC的區(qū)別
PM的素質(zhì)要求與培養(yǎng)方式
職能部門(mén)經(jīng)理在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的角色定位與職責(zé)
演練與問(wèn)題討論：貴公司的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)角色有哪些
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）
開(kāi)發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化的11大征兆
開(kāi)發(fā)流程優(yōu)化的方法：七步成詩(shī)
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化：7-8層級(jí)
結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分
業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程架構(gòu)示例
業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)詳細(xì)流程示例
業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)子流程示例
業(yè)界的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)操作指導(dǎo)書(shū)、模板、檢查表示例
咨詢案例分享：如何把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情 －流程中固化其行為
咨詢案例分享：基于業(yè)務(wù)的研發(fā)項(xiàng)目管理的構(gòu)造過(guò)程
研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程
研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)管理
研討：目前立項(xiàng)時(shí)遇到的問(wèn)題
項(xiàng)目立項(xiàng)基于何處而來(lái) 產(chǎn)品規(guī)劃 客戶需求 ……
項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)要避免“師出無(wú)名”-《項(xiàng)目任務(wù)書(shū)》
產(chǎn)品包需求如何定義
各職能部門(mén)的DFx
業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)的編制
立項(xiàng)決策如何進(jìn)行
項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)應(yīng)關(guān)注“四項(xiàng)基本原則”
市場(chǎng)可行性
技術(shù)可行性
商業(yè)模式-如何賺到錢(qián)
風(fēng)險(xiǎn)管理：定性描述
收集并分析需求的方法
演示：《需求說(shuō)明書(shū)》
建立全員化的需求收集制度
客戶陳述－需求描述
＄APPEALS
KANO模型
AHP
需求的分解與分配
研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理（結(jié)構(gòu)化的評(píng)審體系）
打造四級(jí)結(jié)構(gòu)化質(zhì)量管理體系
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義
高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟(jì)富”、什么時(shí)候該管、怎么管）
業(yè)務(wù)決策團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成與職責(zé)定義
商業(yè)決策在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的定位
6-8大商業(yè)評(píng)審點(diǎn)
各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐
商業(yè)決策的流程分析
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)評(píng)審有哪些
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的5-7大技術(shù)評(píng)審點(diǎn)
如何建立技術(shù)評(píng)審的Check List，從而使得經(jīng)驗(yàn)固化
技術(shù)評(píng)審的流程分析：QA、PM、系統(tǒng)工程師、技術(shù)評(píng)審專家……
如何避免評(píng)審的效率低下及流于形式
實(shí)例講解：某IT公司技術(shù)評(píng)審的實(shí)際操作
研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃管理
研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃模板如何制定
咨詢項(xiàng)目演示：計(jì)劃模板同流程的關(guān)系
項(xiàng)目計(jì)劃控制中常見(jiàn)問(wèn)題和解決辦法
項(xiàng)目的分層實(shí)施與分層監(jiān)控
監(jiān)控計(jì)劃
監(jiān)控點(diǎn)設(shè)置原則
監(jiān)控計(jì)劃總攬圖
監(jiān)控計(jì)劃一覽表
項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目報(bào)告
項(xiàng)目報(bào)告種類
項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制
項(xiàng)目控制手段：項(xiàng)目例會(huì)
項(xiàng)目例會(huì)種類
例會(huì)議程和內(nèi)容
項(xiàng)目控制手段：計(jì)劃變更控制
變更控制流程
計(jì)劃滾動(dòng)刷新
項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審
項(xiàng)目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移
項(xiàng)目控制手段：業(yè)務(wù)決策評(píng)審
產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感
項(xiàng)目多時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情
質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評(píng)審、技術(shù)評(píng)審
計(jì)劃監(jiān)控：演示PERT圖等
演練：找關(guān)鍵路徑、資源的合理分配
咨詢項(xiàng)目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理手冊(cè)》
　　　
研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題的區(qū)別
風(fēng)險(xiǎn)的定性分析
從兩個(gè)維度分析
發(fā)生概率
影響程度
風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣表
風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模板
打造研發(fā)過(guò)程管理的風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)庫(kù)
如何成功實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系的優(yōu)化
如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系優(yōu)化的三個(gè)模式（小改進(jìn)、優(yōu)化、變革）
變革失敗的原因分析
成功實(shí)施變革的關(guān)鍵要素
企業(yè)如何實(shí)施變革管理
如何處理變革管理中人的問(wèn)題
成功實(shí)施管理變革的案例分享
　　

培訓(xùn)師介紹：

  　　多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長(zhǎng)期的研發(fā)管理實(shí)踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。
　　在國(guó)內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃等工作，并作為推行組成員與國(guó)際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問(wèn)在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動(dòng)公司級(jí)研發(fā)管理變革（IPD-集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)策劃部期間，同IBM顧問(wèn)一起優(yōu)化MM（市場(chǎng)管理）體系，并負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部的推行。
　　在某生物醫(yī)療設(shè)備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對(duì)性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實(shí)踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化產(chǎn)品管理體系。同時(shí)兼任內(nèi)部講師，具有豐富的產(chǎn)品管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在邁瑞期間，作為產(chǎn)品經(jīng)理成功主導(dǎo)了某血球產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品定義、立項(xiàng)及整個(gè)開(kāi)發(fā)與上市過(guò)程的管理，獲取了極大的市場(chǎng)成功。
　　后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項(xiàng)目核心成員和項(xiàng)目經(jīng)理成功完成了近20個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目體系的建設(shè)和落地（含市場(chǎng)需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系、研發(fā)項(xiàng)目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)項(xiàng)目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。