所有對此課程感興趣的對象

培訓受眾:

項目經(jīng)理、項目團隊成員
項目工程師、設計工程師
項目負責人
項目群經(jīng)理
制造工程師
運營經(jīng)理、職能經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理
IT從業(yè)人員、市場總監(jiān)
其他直接或者間接參與各行業(yè)項目管理的人士

課程收益:

組織項目管理的最佳實踐對于項目成功的作用
通過行業(yè)案例分析掌握組織項目管理最佳實踐的應用
科學的項目管理工具和模版對于項目管理實踐的作用
一個項目提前開始和快速完成項目目標的最新的計劃編制過程
通過清晰的了解為實現(xiàn)項目目標所需的工作、時間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點
通過對定義完備的項目范圍和完成范圍所需的活動的共同理解，提高工作效率。
通過項目團隊協(xié)作、共同目標和結構化的工作議程提高生產(chǎn)力

課程大綱:

項目管理知識體系最佳實踐
第一單元：項目管理最佳實踐概述
什么是項目
案例：項目的特性
項目的制約因素
案例：項目與運營
小組論劍：項目與研發(fā)項目的特性
小組抉擇：選擇用于小組討論的項目
案例：干系人（Stakeholder）
案例：組織過程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素
案例：什么是項目管理
項目管理組織
案例：項目管理的發(fā)展
美國的項目管理現(xiàn)狀
中國的項目管理現(xiàn)狀
我國工程項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
制造業(yè)項目現(xiàn)狀
案例：項目管理的必要性
案例：項目失敗原因
項目管理的必要性
案例：項目管理－為什么
小組抉擇：需要多長時間完成
案例：項目成功評價
案例：成功項目的12個常見特性
項目成功的常見要素
導致項目失敗的主要原因
影響項目成功的7要素
案例：組織項目管理成熟度模型
案例：OPM3
案例：項目管理成熟度模型是一座橋
案例：項目過程的“痛苦之谷”
組織變革
組織變革的內(nèi)外部因素
案例：組織變革的目標
組織變革的類型
組織生命期理論
組織變革的過程
案例：組織變革的阻力及其管理
案例：猴子的故事
項目組合、項目群和項目的關系
最佳實踐
最佳實踐依賴于能力和結果
案例：項目管理最佳實踐的類別
項目管理最佳實踐的作用
最佳實踐與KPI
項目管理過程組間的關系
案例：項目管理知識領域
項目管理過程映射
第二單元：項目啟動階段最佳實踐
啟動過程的目的
啟動過程組
案例：啟動會議與開工會議
啟動過程的工具與技術
案例：SWOT分析
案例：項目選擇的平衡計分卡
制訂項目章程—項目管理第一個過程
啟動過程的交付成果
案例：項目任務書（Project Charter）
項目目標的表述要求
案例：項目目標的標準—SMART原則
案例：目標優(yōu)化矩陣
案例：項目目標示例
案例：項目任務書（Project Charter）
案例：波音737飛機起落架內(nèi)輪轂項目任務描述
案例：《送給加西亞的信》
案例：《送給加西亞的信》
案例：送信項目的主要干系人分析
案例：送信項目的風險分析
小組實戰(zhàn)：演練與討論
案例：職能型組織
案例：項目型組織
案例：矩陣型組織
項目管理辦公室的作用
案例：項目管理辦公室的等級
案例：PMO實施的步驟
案例：PMO實施該做的頭十件事
案例：PMO實施不該做的頭五件事
案例：IBM的PMO
案例：古老的寓言故事
TEAM
梅雷迪思·貝爾賓博士
團隊的基本要素
項目團隊工作有效工作的障礙
案例：優(yōu)秀項目團隊特征
案例：項目團隊的生命期
組成團隊
案例：項目出資人(Project Sponsor)
案例：項目核心團隊和外圍團隊
項目團隊大小與持續(xù)時間長短
案例：核心小組的構成
案例：職能部門經(jīng)理的角色及義務
項目團隊成員的職責
核心小組法的優(yōu)勢
外圍小組的優(yōu)勢
虛擬團隊最佳實踐
案例：項目經(jīng)理VS職能經(jīng)理
案例：項目經(jīng)理的責任
案例：項目經(jīng)理所處的環(huán)境
案例：項目經(jīng)理的知識構成
項目經(jīng)理的知識能力框架
案例：技術出身的項目管理者常見問題
一個共識
項目復雜性與項目經(jīng)理分類
案例：項目經(jīng)理的權力基礎
激勵與行為修正
案例：項目團隊的九種角色
小組論劍：角色和職責
案例討論：微軟的項目經(jīng)理
小組論劍：演練和討論
小結：如何啟動項目
第三單元：項目規(guī)劃階段最佳實踐
規(guī)劃過程的目的
案例：制定項目計劃的意義
項目計劃是一種投資而非支出
規(guī)劃過程組
項目規(guī)劃流程
案例：項目管理計劃內(nèi)容（推薦）
做好項目記錄
案例：項目規(guī)劃七大謬論
案例：可交付成果（Deliverable）
案例：GJB要求的標準產(chǎn)品實現(xiàn)過程
項目生命期
項目生命周期
案例：項目生命期示例
案例：典型藥品研發(fā)項目的生命期
案例：汽車產(chǎn)品開發(fā)項目生命期
案例：系統(tǒng)集成項目生命期示例
案例：MotorolaSPDM-Gate
案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)
案例：IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)
案例：典型IT項目生命周期—瀑布模型
案例：典型IT項目生命周期—V模型
案例：IBMRUP－統(tǒng)一軟件開發(fā)過程
案例：軟件開發(fā)項目生命期示例
案例：工程項目生命期示例
案例：物資采購項目生命期示例
案例：研發(fā)項目生命期管理最佳實踐
案例：范圍管理——不多不少
案例：需求跟蹤矩陣
項目范圍說明書
案例：范圍說明書模板
案例：差不多先生
案例：好的邊界
組織內(nèi)部的項目
案例：《送給加西亞的信》
工作分解結構（WBS）
WBS的思路
關于WBS
生成WBS的原則
WBS的四種類型
WBS的分類及優(yōu)缺點
WBS的典型層級結構
WBS的層級結構（PMI觀點）
小組實戰(zhàn)：對案例項目進行第一級分解
案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS
案例：自行車研發(fā)項目的WBS
案例：總承包工程的WBS
案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS
案例：軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS
典型WBS格式I－大綱格式
典型WBS格式II－樹狀圖
案例：波音X項目某工作包進一步分解
對工作包的任務描述
小組實戰(zhàn)：繼續(xù)對案例項目進行分解
WBS賬目編碼
案例：責任分配矩陣RACI與WBS
案例：工作分派的最佳實踐
WBS詞典示例
案例：完成案例項目WBS編碼及詞典
案例：項目時間——不快不慢
緊前關系繪圖法
緊前關系練習
估算活動資源
案例：不要夸張持續(xù)時間和成本
三點估算
進度計劃表示方法
用MS Project生成甘特圖和網(wǎng)絡圖
用MS Project生成PERT圖
表明各種組織職責的甘特圖
小組實戰(zhàn)：甘特圖練習
對網(wǎng)絡圖的討論
案例：新產(chǎn)品開發(fā)項目的甘特圖
關鍵路徑
小組實戰(zhàn)：計算關鍵路徑、時差
緊前關系練習
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo）技術
案例：保證計劃按時完成的最佳實踐
項目成本管理定義
案例：成本管理——不勝不費
項目成本要素
案例：軟件費用與代碼、模塊數(shù)量間關系
案例：IT項目的11項成本
案例：建設項目成本組成
項目預算基礎
案例：管理儲備與應急儲備
成本績效基準
案例：研發(fā)項目的現(xiàn)金流分析
案例：項目預算實例
案例：項目質(zhì)量管理——不好不壞
現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識
案例：質(zhì)量第一
案例：質(zhì)量與“鍍金(Gold Plating)”
案例：風險管理與問題管理
項目風險管理
案例：風險管理——已知 未知
案例：墨菲定律
案例：風險管理計劃的內(nèi)容
識別風險
案例：新產(chǎn)品研發(fā)項目風險的來源
識別風險的技術
案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）
案例：某國家重點工程的風險分解結構
小組實戰(zhàn)：案例項目風險識別
案例：定性分析案例
案例：波音公司風險分析表
案例：某國家重點工程的風險損失
案例：高風險項目的九新分析
案例：敏感性分析工具：龍卷風圖
案例：預期幣值(EMV)分析
風險應對策略
案例：風險應對策略實例
風險應對計劃示例
風險管理計劃評審
案例：以團隊為基礎的項目管理的十個步驟
小組實戰(zhàn)：案例項目風險應對規(guī)劃
盲人摸“項”
案例：溝通！溝通！
案例：A先生與東方酒店
案例：Why Customer Relationship Management
案例：怎么會這樣 ！
溝通障礙
案例：項目經(jīng)理在溝通中的角色
案例：項目溝通最佳實踐
案例：不得不面對的重要事實
案例：傾聽
案例：溝通方式選擇
案例：秋千的誕生
干系人分析
組織關鍵內(nèi)部干系人
案例：干系人管理策略
案例：我從11樓跳下
案例：項目采購管理——好買好賣
案例：合同的六要素
第四單元：執(zhí)行與監(jiān)控最佳實踐
項目的執(zhí)行與監(jiān)控
項目計劃控制的必要性
案例：如何跟蹤項目進度
案例：監(jiān)控項目最佳實踐之五分鐘站立會議
案例：監(jiān)控項目最佳實踐之作戰(zhàn)室
項目監(jiān)控的方法
項目狀態(tài)報告
案例：當項目遇到困難時
案例：在關鍵路徑上使用較小的子任務
案例：資源平衡
項目的三重約束
小組實戰(zhàn)：新房子建設
小組實戰(zhàn)：