從技術走向管理高級實務其它上課時間：

研發(fā)經(jīng)理、總工、技術總監(jiān)、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理/主管、研發(fā)骨干

課 程 背 景
管理大師彼得·德魯克說：技術和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。
 然而，眾多技術或?qū)�業(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！
如何實現(xiàn)技術人才向管理人才轉(zhuǎn)型
1、如何設定團隊的目標和愿景
2、如何與領導、上司順暢溝通
3、如何激勵和帶領團隊
4、管理需要學習和掌握那些知識與技能
5、如何進行管理定位與心態(tài)的轉(zhuǎn)型
6、會不會因為管理而影響了技術能力的提高 管理與技術應如何分配時間，如何平衡
7、如何應對員工不合理的要求 該給他們加薪、晉升嗎 ……
8、如何設計組織與流程體系 如何分配職責與定義崗位、角色
9、如何輔導下屬，做好教練的角色
10、怎樣才能提高影響力與領導力





第一部分 技術人員轉(zhuǎn)型于管理人員的角色定位轉(zhuǎn)換
1、技術人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
1.1、該怎樣看待管理 技術 藝術
——管理大師德魯克眼中的管理是怎樣的
1.2、管理者與技術人員有什么區(qū)別
1.3、技術人員與各級管理者行為動機有何差異
1.4、技術人員與管理人員的思維模式有何不同
1.5、為何要進行轉(zhuǎn)型
2、管理者角色的定位和轉(zhuǎn)型
2.1、典型技術管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
2.2、技術向管理轉(zhuǎn)型的障礙
2.3、管理實戰(zhàn)七大基本行為準則
2.4、從技術向管理轉(zhuǎn)型的進階模式
2.5、技術人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關鍵環(huán)節(jié)
2.6、研討：紅臉與黑臉、管人與管事、剛性與彈性……
2.7、企業(yè)中不同職位層次對管理者的素質(zhì)要求如何
3、管理能力提升
3.1、進入管理者的角色
3.1.1、管理者的歸屬感
3.1.2、管理者的壓力感
3.1.3、管理者的危機感
3.2、管理者的影響力提升（如何提升影響力與領導力）
3.3、各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理
3.4、從技術到管理-技能提升模型（使用管理技能體系和提升途徑）
3.5、從技術到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術”）
4、如何構(gòu)建管理者的全局觀和大局意識
5、如何建立和諧的團隊意識（團隊語言和文化）
第二部分 流程設計與改進—管理者必備技能
1、你能正確看待流程(process)嗎 ——你需要換個角度重新認識流程
2、為什么要進行流程設計和過程改進
3、案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率
4、流程體系的構(gòu)建
4.1、流程的層次和框架
4.2、案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架
4.3、流程的構(gòu)成元素
4.4、流程的構(gòu)建方法
4.5、案例分析——概念階段流程圖
4.6、流程的成熟度
5、案例：產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
6、如何進行面向市場的流程設計
7、如何保障產(chǎn)品質(zhì)量
7.1、技術評審的誤區(qū)
7.2、產(chǎn)品測試應如何考慮
8、流程改進模型（IDEAL模型）
8.1、讓你的像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
8.2、案例1：5 Why（Toyota）
8.3、案例2：美國華盛頓廣場大廈的故事
第三部分 高效完成管理任務的技能訓練
1、有效完成任務的5大步驟
2、有效完成任務的（ORADO-PDCA）方法
2.1、制定符合SMART原則的目標
2.2、小練習：目標設定
2.3、檢驗目標是否與上層目標相一致
3、找出達成目標的方法或方案
4、選擇最佳的有效方法或方案
5、如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
6、課堂練習：團隊決策演練
7、采用PDCA循環(huán)行動
7.1、制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網(wǎng)絡計劃、風險計劃）
7.2、跟蹤完成任務(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
8、管理與授權(quán)
8.1、要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
8.2、模板：工作分析表
8.3、學會授權(quán)，提升管理效率
第四部分 團隊建設與激勵
1、團隊的基本概念（Together, we Everyone  AchieveＭore!）
1.1、群體、團體與團隊的區(qū)別
1.2、練習：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊
1.3、打造一支“鐵軍”團隊所需要關注的五項指標
1.4、案例研討：如何發(fā)揮集體智慧
2、團隊發(fā)展的五個階段特征及各階段管理要點
2.1、形成期、磨合期、規(guī)范期、表現(xiàn)期、超越期
3、如何進行人崗匹配
3.1、認識和選擇成員
3.1.1、帕金森Parkinson定律——“武大郎開店”
3.2、認識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和處理不同類型的員工 ）
3.2.1、人員與崗位的匹配
3.2.1.1、人崗位匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
3.2.1.2、匹配工具：人崗匹配表
3.2.1.3、案例：Google組織氛圍營造方式
3.2.2、激勵員工的常見策略、方法與技巧
3.2.2.1、強化激勵在員工工作中的運用
3.2.2.2、利用需求原理進行員工激勵
3.2.2.3、集體沉默現(xiàn)象與習得性無助感的運用
3.2.2.4、其他常用激勵手段
3.2.2.5、案例：你的員工最需要什么
第五部分 管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧
1、溝通的障礙
2、傾聽的技巧
3、人際風格在管理及溝通中的應用（如何與不同風格的人有效的溝通 ）
3.1、如何識別人際風格類型
3.2、人際風格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調(diào)、激勵、調(diào)動、說服不同風格的人 ）
3.3、如何激勵不同人際風格的人
3.4、人際風格與管理風格
3.5、管理溝通行為的方法
3.6、怎樣自我調(diào)整人際風格
3.7、管理溝通（觀察行為 、預測行為 、管理行為）
第六部分 課程總結(jié)
6.1、知識與技能轉(zhuǎn)型
6.2、心態(tài)與思維轉(zhuǎn)型
6.3、書籍推薦
  講師介紹—張翱翔先生
n資深顧問，資深講師
n產(chǎn)品管理專家
nPMP項目管理專家
n美國PMI、PDMA會員
n中國項目管理聯(lián)盟特聘點評專家
n上海交通大學MBA，工學士、管理學雙學位
工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗，曾服務于華為、藍韻等知名企業(yè)。先后擔任開發(fā)工程師、SE，項目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術平臺BEFV5技術攻關項目經(jīng)理，所帶領技術團隊曾連續(xù)兩個季度被評為“高績效團隊”，并于當年榮獲華為少數(shù)金牌團隊。帶領過華為3G業(yè)務團隊，藍韻醫(yī)療團隊，親歷華為快速成長和擴張至十余萬人的管理及流程變革�；�于上百個成功和失敗的項目經(jīng)驗，形成了豐富的研發(fā)團隊管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗。專注于研發(fā)管理領域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺及技術開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設計與推行實施具有豐富的成功經(jīng)驗。
擅長領域
公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設計、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項目管理、產(chǎn)品需求管理。



核心課程
《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 、《研發(fā)項目管理》、《研發(fā)成本管理》 、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實務》 、《高效研發(fā)團隊建設與-管理》 、《從技術走向管理》 、《研發(fā)