培訓內(nèi)容:
課程大綱:
第一天課程安排
一、 企業(yè)成本控制的總體趨勢
1、 新的財務(wù)模式的變化使得企業(yè)對財務(wù)績效的要求更高；
企業(yè)財務(wù)職能的變化：
從低效率向高效率的轉(zhuǎn)變
財務(wù)模式的變化：從靜態(tài)管理向動態(tài)管理的快速轉(zhuǎn)變。
動態(tài)管理：
經(jīng)營上的輔助決策人
財務(wù)角色多樣性
流程重組
增值服務(wù)
降低成本
案例1：國家電網(wǎng)集團是如何做好財務(wù)績效的
2、 財務(wù)職能的新定位：向決策機構(gòu)過渡
A：決策支持：
業(yè)績評價與分析
關(guān)鍵指標評定
目標設(shè)定與分解
投資融資的計劃匹配
財務(wù)計劃
現(xiàn)金流預(yù)測
項目價值分析
案例2：
江蘇某個電廠是如何做好全面預(yù)算管理的
案例3：
遼寧某個國內(nèi)最大的垃圾處理廠是如何做好投資融資的計劃匹配的
B：報表分析與控制：
付款控制
內(nèi)部審計
全面預(yù)算管理
財務(wù)管理報告
內(nèi)部控制政策與程序
案例4：
中國移動通信公司在做好企業(yè)內(nèi)部控制中的經(jīng)驗分析
案例5：
奔馳汽車（北京）組裝廠在庫房環(huán)節(jié)是如何做好企業(yè)內(nèi)部控制的
C：交易處理：
銷售協(xié)議：銷售環(huán)節(jié)中的成本控制
采購協(xié)議：采購環(huán)節(jié)中的成本控制
案例6：
北汽福田汽車股份有限公司如何處理銷售環(huán)節(jié)中的成本控制
第二天
上午：
二、 企業(yè)組織成本控制的核心問題解決方法
1、 成本管理的核心：不只是降低成本，而是長期流程改進與相關(guān)成本控制的結(jié)合。
2、 運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的制造費用
3、 運用目標成本管理
4、 運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策
5、 重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況
6、 運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)
7、 改進業(yè)務(wù)拓展及推廣的部門分析
案例7：克萊斯勒汽車是如何做好作業(yè)成本控制的
8、 優(yōu)化的成本支持與調(diào)節(jié)核心流程：
最佳的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)：
世界一流的財務(wù)組織具有以下顯著的特征
一流的財務(wù)戰(zhàn)略
優(yōu)秀的稅收財政成本管理
一流的交易處理流程
良好的業(yè)績管理
變革管理
均衡的人員配備與專業(yè)周期
財務(wù)技能提升
信息共享與集成管理
下午：
三、 集成組織控制的關(guān)鍵
1、 控制方法：
業(yè)務(wù)流程———風險——控制程序——經(jīng)營成果——業(yè)績評價
2、 組織成本控制關(guān)鍵：
戰(zhàn)略和規(guī)劃
企業(yè)經(jīng)營和運作
監(jiān)控
投資管理(兼并和收購)
人力資源管理
財務(wù)/收益/資產(chǎn)管理
技術(shù)開發(fā)
3、 不同的集團財務(wù)管理模式：
集權(quán)模式的財務(wù)管理：
預(yù)算控制——資金集中——業(yè)績評估——會計控制——審計
適合于：
總部管理控制能力強，分部之間關(guān)系密切
放權(quán)型的財務(wù)管理：
上報預(yù)算——上交利潤——業(yè)績評估——會計報告——審計
混合型的財務(wù)管理：
會計控制與預(yù)算控制——業(yè)績評估——資金集中——會計報告與預(yù)算——利潤上交
適合于：
有清晰的管理制度、對分部的分類與集權(quán)劃分比較困難的企業(yè)
案例8：
美國強生公司的財務(wù)管理模式分析
案例9：
國內(nèi)某個電氣集團公司的財務(wù)流程調(diào)整分析
4、 風險管理控制：
戰(zhàn)略風險
信用風險
市場風險
運營風險
系統(tǒng)風險
合規(guī)風險
風險管理流程與策略
職責分工
風險評估與監(jiān)管
四、 財務(wù)成本控制組織計劃的戰(zhàn)略實施
1、 財務(wù)戰(zhàn)略計劃：
戰(zhàn)略計劃：通過一組綜合的定性和定量指標來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。
戰(zhàn)略計劃的制定：將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標的過程。
定性、定量目標舉例：
定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等目標
定量的目標：“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等
應(yīng)用滾動預(yù)算：
平衡計分卡的應(yīng)用與管理：
業(yè)績指標與戰(zhàn)略管理。
案例10：
某個電廠集團公司財務(wù)戰(zhàn)略計劃指標分解與明晰