課程背景
目前，工程行業(yè)競爭十分激烈，成本不斷攀高，利潤持續(xù)下滑，雖企業(yè)成本控制也年年有目標(biāo)、有措施、有獎(jiǎng)罰，但成效卻不明顯，工程企業(yè)如何有效控制成本是企業(yè)目前的緊要難。
大多數(shù)企業(yè)普遍實(shí)行企業(yè)層與項(xiàng)目層分離的管理模式，確定項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理部的動(dòng)力，大大提高了管理效率。但是在“兩層分離”的管理模式下，各項(xiàng)目部作為相對(duì)獨(dú)立的利益主體，很容易產(chǎn)生“本位化”現(xiàn)象，從而導(dǎo)致項(xiàng)目部目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生背離。項(xiàng)目是一次性的，而企業(yè)的經(jīng)營管理要以戰(zhàn)略眼光，統(tǒng)攬全局，統(tǒng)一協(xié)調(diào)地管理所有項(xiàng)目，形成“法人企業(yè)管項(xiàng)目”與“項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任機(jī)制”相結(jié)合的工程項(xiàng)目管理框架機(jī)制，實(shí)施一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和集約化管控，以信息化為載體，推進(jìn)工程項(xiàng)目管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化建設(shè)。
本課程在“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”管理目標(biāo)下，結(jié)合行業(yè)市場現(xiàn)狀與標(biāo)桿企業(yè)案例，全面為您講解企業(yè)集約化經(jīng)營的管理戰(zhàn)略，如何通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性資源的集中控制和管理發(fā)揮企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，降低企業(yè)戰(zhàn)略成本；同時(shí)通過項(xiàng)目責(zé)任成本落實(shí)，促進(jìn)項(xiàng)目管理過程的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，逐步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理，達(dá)到減少浪費(fèi)、降低項(xiàng)目成本、最大化滿足客戶要求的目的。
“企業(yè)集約化經(jīng)營、項(xiàng)目精細(xì)化管理”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)降本增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)，為工程企業(yè)管理創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值提升提供巨大空間！
課程大綱
第一部分：工程企業(yè)經(jīng)營管理與項(xiàng)目管理現(xiàn)狀與常見難點(diǎn)
1.1企業(yè)層與項(xiàng)目層“兩層分離”
1.2現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不利用成本控制，人員配置不到位
1.3責(zé)任成本管理流于形式部分
1.4項(xiàng)目管理人員經(jīng)濟(jì)觀念不強(qiáng)
1.5技術(shù)與經(jīng)濟(jì)接口問題
第二部分：工程企業(yè)集約化經(jīng)營與精細(xì)化管理思路
2.1從事后管理向事前預(yù)控管理改變
2.2從資源分散、封閉經(jīng)營向適度集中、聯(lián)動(dòng)發(fā)展改變
2.3從人治管理向制度化管理改變
2.4以生產(chǎn)管理為中心向以財(cái)務(wù)管理為中心改變
2.5從傳統(tǒng)管理向制度化管理改變
2.6從粗放式項(xiàng)目管理向集約化項(xiàng)目管理改變
2.7從技術(shù)成果的分散管理向技術(shù)優(yōu)勢的集成管理改變
2.8借助信息化工具與手段
第三部分：工程企業(yè)集約化經(jīng)營管理策略（結(jié)合案例）
3.1集團(tuán)管控策略
3.2全面預(yù)算管理
3.3項(xiàng)目責(zé)任成本管控
3.4項(xiàng)目績效考核
第四部分：項(xiàng)目成本構(gòu)成與成本管理體系
4.1責(zé)任成本管理的由來與歷史演變
4.2項(xiàng)目成本構(gòu)成與相關(guān)概念（成本、責(zé)任成本、責(zé)任成本管理）
4.3顯性成本與隱性成本
4.4其他一些常用的成本概念
4.5項(xiàng)目成本管理體系
第五部分：推行責(zé)任成本管理應(yīng)著重解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題
5.1推行責(zé)任成本管理必須解決認(rèn)識(shí)上的幾個(gè)誤區(qū)
5.1.1對(duì)市場經(jīng)濟(jì)條件下項(xiàng)目管理的內(nèi)在要求認(rèn)識(shí)不足
5.1.2項(xiàng)目管理體制不順，責(zé)任成本管理難以就位
5.1.3項(xiàng)目管理的機(jī)制不到位
5.1.4責(zé)任鏈不閉合，導(dǎo)致責(zé)任不清、落實(shí)不力
5.1.5項(xiàng)目監(jiān)控不到位
5.2對(duì)責(zé)任成本管理的認(rèn)識(shí)（責(zé)任成本管理的四個(gè)認(rèn)識(shí)、目的及意義）
5.3對(duì)責(zé)任成本的理解有以下四個(gè)需要統(tǒng)一
5.4推行責(zé)任成本管理必須使用先進(jìn)的理論做指導(dǎo)（企業(yè)管理要以經(jīng)濟(jì)效益為中心）
5.5抓住問題的關(guān)鍵，解決關(guān)鍵的問題（問題的關(guān)鍵在哪里，努力實(shí)現(xiàn)“四個(gè)轉(zhuǎn)變”）
第六部分：工程項(xiàng)目應(yīng)如何抓好責(zé)任成本管理工作
6.1樹立責(zé)任成本管理理念
6.2培育高度自覺的責(zé)任成本管理文化，充分認(rèn)識(shí)推行責(zé)任成本管理的指導(dǎo)原則
6.3以項(xiàng)目運(yùn)作周期為主線，在責(zé)任成本管理流程上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化
6.4抓好責(zé)任成本管理的9個(gè)重要環(huán)節(jié)
6.5對(duì)工程項(xiàng)目管理人員要求
第七部分：同行標(biāo)桿案例分享與參訓(xùn)企業(yè)研討交流
案例一：中鐵某局集團(tuán)經(jīng)營管理策略與責(zé)任成本體系案例分享
案例二：某上市環(huán)保企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃體系案例分享
課程主講
楊老師
教授級(jí)高級(jí)工程師、國家注冊(cè)一級(jí)建造師、中國建設(shè)部注冊(cè)造價(jià)工程師
武漢大學(xué)兼職教授、中國施工管理協(xié)會(huì)特聘講師
2012年榮獲“湖北省勞動(dòng)模范”稱號(hào)，1996年榮獲“京九鐵路建設(shè)先進(jìn)個(gè)人”稱號(hào)
現(xiàn)任中鐵某局集團(tuán)總經(jīng)理助理，原經(jīng)濟(jì)管理部、經(jīng)管法規(guī)部部長.
他擁有30多年的工程建設(shè)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，一直就職于中鐵某局，從工程處助理工程師，歷任項(xiàng)目部工程部長，到工程局工程師、總工程師，再到集團(tuán)公司質(zhì)量管理部副部長、經(jīng)濟(jì)管理部部長；擅長工程項(xiàng)目的合同管理、變更索賠、二次經(jīng)營、成本管理及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制。
培訓(xùn)服務(wù)的部分企業(yè)：葛洲壩集團(tuán)及下屬工程公司、中鐵第四勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)巖土公司、中鐵十一局集團(tuán)及下屬工程公司、中國電建集團(tuán)湖北工程有限公司等。
游老師
工學(xué)碩士、國家注冊(cè)一級(jí)建造師、國家注冊(cè)造價(jià)工程師、高級(jí)工程師
現(xiàn)任某上市環(huán)保集團(tuán)公司經(jīng)營中心主任，主管集團(tuán)公司全面經(jīng)營管理工作。曾任陽光凱迪新能源集團(tuán)有限公司環(huán)保公司經(jīng)營部長、經(jīng)營計(jì)劃中心主任工程師等職，先后主管過EPC、BOT、EP等項(xiàng)目招投標(biāo)、預(yù)結(jié)算、項(xiàng)目費(fèi)用管控，負(fù)責(zé)項(xiàng)目及系列公司經(jīng)營成果考核等工作，并主管集團(tuán)公司海外項(xiàng)目的成本費(fèi)用控制工作。游老師歷任中國一冶武鋼四燒結(jié)車間項(xiàng)目部助理費(fèi)控工程師、一冶四公司經(jīng)營部副部長、市政公司經(jīng)營部部長、一冶建設(shè)集團(tuán)市場營銷部投標(biāo)一處處長等職。
工程企業(yè)董事長、總（副）經(jīng)理、分管成本領(lǐng)導(dǎo)、總工程師；計(jì)劃經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目管理部長、項(xiàng)目經(jīng)理。