課程收益
本課程旨在幫助企業(yè)構建系統(tǒng)化、落地式的戰(zhàn)略管理體系，做到：
?在戰(zhàn)略層面，【方向定位、組合決策、戰(zhàn)術展開、產品策略、目標分解】一氣呵成
?在經營層面，【戰(zhàn)略解碼、資源配置、組織績效、執(zhí)行監(jiān)控、靈活應變】一體貫通
提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃力、戰(zhàn)略執(zhí)行力，實現企業(yè)戰(zhàn)略效果、經營效率的突出改善！
澄清戰(zhàn)略思想：進一步回顧戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念，了解戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程和四大學派。了解中國企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的典型誤區(qū)。如何結合企業(yè)實際，樹立自己的戰(zhàn)略思想。
掌握領先方法：掌握系統(tǒng)、可操作的戰(zhàn)略管理方法論——市場管理（MM,MarketManagement）和業(yè)務領導力模型（BLM，BusinessLeadershipModel）。
【注1:MM方法論為IBM公司總結提出，并納入到IPD體系中，之后IBM又將MM部分內容簡化，并強化了戰(zhàn)略執(zhí)行內容，從領導力角度，提出了BLM模型】
【注2：在國內，華為首先應用MM&BLM方法論構建了SP/BP(StrategyPlan/BusinessPlan,即戰(zhàn)略規(guī)劃/經營計劃)體系，又稱DSTE流程。咨詢16年來幫助了三十多家企業(yè)導入了MM或BLM方法論，建立了戰(zhàn)略管理或經營計劃體系】
建立組織保障：明確高層、市場部/戰(zhàn)略規(guī)劃/經營管理及相關部門、跨部門決策團隊、跨部門規(guī)劃團隊、跨部門經營計劃團隊的角色及職責。在SP/BP戰(zhàn)略管理中，上下（高層、中基層）、左右（市場、營銷、產品、研發(fā)、供應鏈、人力資源、財務等部門）如何聯動。
戰(zhàn)略規(guī)劃流程：剖析基于MM&BLM的系統(tǒng)、典型SP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學員回到企業(yè)后，可以結合企業(yè)自身的實際情況，建立公司的SP戰(zhàn)略規(guī)劃流程。
產品路標規(guī)劃：在業(yè)務策略規(guī)劃中如何制定產品路標規(guī)劃，掌握RDP(RoadmapDevelopmentProcess,路標開發(fā)流程)的步驟和運行要點。
經營計劃流程：剖析基于MM&BLM的系統(tǒng)、典型BP流程，掌握各階段、各步驟/活動的操作過程。學習如何從銷售預測開始，制定S&OP(Sales&OperationPlan,銷售與運作計劃），明確薪酬策略和費用策略，編制全面預算，通過戰(zhàn)略解碼過程分解業(yè)務單位和各部門KPI及關鍵任務，形成公司BP和業(yè)務單位BP的全過程。學員回到企業(yè)后，可以結合企業(yè)自身的實際情況，建立公司的BP經營計劃流程。
方法工具應用：掌握制定公司SP/BP的各種方法工具。
【注3:傳統(tǒng)的SWOT、波士頓矩陣、ANSOFF、波特6力、STP、橫向/縱向一體化、三層業(yè)務規(guī)劃、5W使命愿景提煉、全面預算、BSC平衡計分卡等，參課同仁應該已經很熟悉，只是結合流程中的步驟或活動簡要介紹】
【注4:價值驅動業(yè)務設計（VDBD）、市場洞察（5看）、市場細分3維7步法、產品規(guī)劃7步法、雙差分析、市場地圖、戰(zhàn)略解碼、銷售預測、OGSM、Hoshin計劃、KPI+GS（目標設定）、價值定位、4P+2S策略等，課程中重點研討】
學習先進實踐：學習華為集團、華為終端公司（手機、平板等業(yè)務）、方太集團、邁瑞醫(yī)療、合力叉車集團、英威騰科技、士蘭微電子等領先企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的成功經驗。
課程背景
戰(zhàn)略決定成��！這是經常能引起我們共鳴的一句話。
然而，華為總裁任正非說：“華為沒有戰(zhàn)略”，阿里CEO張勇認為：“戰(zhàn)略是打出來的”。那么，企業(yè)還需要戰(zhàn)略嗎？
的確，在“市場環(huán)境高度不確定性，競爭形勢日趨激烈”時代，戰(zhàn)略已經很難被清晰的規(guī)劃，但是并非企業(yè)不需要戰(zhàn)略，而是需要在執(zhí)行中不斷調整，就如任總所說：“方向要大致正確，組織必須充滿活力”，而張勇先生也認為：“戰(zhàn)略往往一展開，就要調整了，這里面要靠執(zhí)著和堅持”。所以，企業(yè)并非不需要戰(zhàn)略，而是需要對戰(zhàn)略進行有效的管理。
國內著名戰(zhàn)略管理、產品及研發(fā)管理專家胡紅衛(wèi)先生認為：
?企業(yè)不僅需要戰(zhàn)略設計，更需要戰(zhàn)略管理。
?戰(zhàn)略管理必須成為一個滾動編制戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、展開為年度經營計劃（BP）,并執(zhí)行、調整的過程。
?戰(zhàn)略不是偶然的奇思妙想，而是通過團隊、流程及方法持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力、集思廣益的結果。
胡紅衛(wèi)先生早年參與華為創(chuàng)業(yè)，先后經歷研發(fā)、中試、制造、規(guī)劃、管理工程、財務等崗位，曾任規(guī)劃總監(jiān)、總裁辦主任、管理工程部總監(jiān)，并擔任公司副總裁達5年之久，親身經歷了華為從幾千萬銷售額發(fā)展到數百億的歷程。在擔任總裁辦主任及規(guī)劃總監(jiān)三年期間，胡紅衛(wèi)先生曾主持了華為戰(zhàn)略規(guī)劃及經營計劃工作，擔任管理工程部總監(jiān)期間，參與導入IPD體系，并開始學習和研究IPD體系中的市場管理（MM）方法論。
在之后的十七歷程中，胡紅衛(wèi)老師一直從事IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理、組織績效管理等咨詢及培訓工作，是國內系統(tǒng)性IPD課程、系統(tǒng)性MM課程的首創(chuàng)者。在為二十多家企業(yè)導入基于MM的公司SP/BP戰(zhàn)略管理體系或者業(yè)務單位戰(zhàn)略管理體系的過程中，胡老師在后期也結合了BLM方法論。
在華為IPD體系推行過程中，首先按照MM方法論建立了SP/BP戰(zhàn)略管理體系，運行成熟后，又導入了BLM模型，在整個流
程體系中也稱為DSTE(DevelopStrategytoExecute)流程，對華為的戰(zhàn)略執(zhí)行力和經營效率帶來了巨大的提升。尤其華為終端公司（手機、平板等業(yè)務）在成立不久，就按照MM和BLM方法實施SP/BP戰(zhàn)略管理，使華為手機業(yè)務在異常激烈的市場競爭中，從很不起眼的市場地位發(fā)展壯大，成為全球手機市場份額第二。
然而，華為體量龐大，其SP/BP體系（或DSTE流程）過于復雜，時間周期非常長（從4月份開始到次年2月份結束），這是一般企業(yè)無法適應的。
所以，胡老師針對5億-200億左右規(guī)模、具有多業(yè)務單位（如產品線/產品事業(yè)部、分子公司）的企業(yè)，借鑒華為實踐，更結合十多年的戰(zhàn)略管理咨詢經驗，開發(fā)了本課程，使企業(yè)根據課程內容和研討結果，可以建立自己的、系統(tǒng)的、實操的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
胡老師親自負責完成過的戰(zhàn)略管理咨詢項目，包括：
2002-2004年，安吉爾“飲水機未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”；邁瑞醫(yī)療“三大產品線戰(zhàn)略規(guī)劃研究”；國人通信“SP戰(zhàn)略管理和BP經營計劃流程和制度建設”；晶石集團“集團戰(zhàn)略管理體系”；金發(fā)科技“產品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”；
2005-2007年，士蘭微“產品線戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”，科達科技“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”，老板電器“公司未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃”；
2008-2010年，海得股份“公司及業(yè)務單位SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，英威騰科技“公司SP流程和產品線SP流程”，勝利軟件“公司SP流程和產品線SP流程”，三維通信“公司及產品線SP流程、產品線BP經營計劃流程”；
2011-2013年，雷訊防雷“產品線SP/BP戰(zhàn)略管理和產品規(guī)劃體系”，元征科技“產品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃體系”；雷賽智能“公司及業(yè)務單位SP戰(zhàn)略管理體系”；
2014-2016年，方太集團“產品線SP戰(zhàn)略規(guī)劃及產品規(guī)劃管理體系”，卡斯柯鐵道信號系統(tǒng)“產品事業(yè)部SP/BP戰(zhàn)略管理體系”；
2017-2018年，合力叉車“從公司戰(zhàn)略到產品線戰(zhàn)略管理體系”，天奧科技“從公司戰(zhàn)略到產品線SP/BP戰(zhàn)略管理體系”，金田銅業(yè)“分子公司SP戰(zhàn)略管理及產品規(guī)劃體系”。
課程特色
首創(chuàng)性：該課程是國內首創(chuàng)的結合市場管理（MM）和業(yè)務領先模型（BLM）方法論，參考了華為SP/BP戰(zhàn)略管理流程并適當簡化，面向5億-200億左右規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略管理課程。
系統(tǒng)性：課程從戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略思維高度出發(fā)，系統(tǒng)涵蓋了戰(zhàn)略管理的組織保障體系、戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的完整流程、業(yè)界領先的戰(zhàn)略管理方法論、一系列經典并實用的戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃方面的方法及工具。
落地性：課程所講授內容及相應的流程、方法、工具、模板、樣例，都是可以在企業(yè)落地應用的。企業(yè)根據課程內容和研討結果，可以建立針對自身實際的SP/BP戰(zhàn)略管理體系。
實踐性：課程源自最佳實踐（業(yè)界領先的MM、BLM、BSC戰(zhàn)略解碼等方法論，IBM、華為公司實踐），更來自于咨詢實戰(zhàn)（胡老師為邁瑞、方太廚電、安吉爾、金發(fā)科技、英威騰科技、合力叉車集團、歌爾聲學、三維通信、天奧科技），不是空對空地傳授理論，也不是單向地告知華為的做法，而是基于企業(yè)的實際場景。
1.戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理
1.1.什么是戰(zhàn)略
1.1.1.戰(zhàn)略的概念
1.1.2.明茲伯格對戰(zhàn)略的5P解釋
1.1.3.孫子的戰(zhàn)略觀：道、天、地、將、法
1.1.4.戰(zhàn)略的五要素：使命愿景、業(yè)務范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、資源協(xié)同
1.1.5.舉例：華為早期的戰(zhàn)略
1.2.戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程
1.2.1.規(guī)劃設計學派
1.2.2.環(huán)境適應學派
1.2.3.產業(yè)組織學派
1.2.4.核心能力學派
1.2.5.四大學派的聯系與區(qū)別
1.3.戰(zhàn)略管理體系
1.3.1.戰(zhàn)略的層次——戰(zhàn)略“金字塔”：公司戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，示例
1.3.2.戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟
1.3.3.戰(zhàn)略執(zhí)行體系
1.3.4.舉例：IBM的戰(zhàn)略管理實踐
1.3.5.舉例：某公司的戰(zhàn)略管理體系
1.4.中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的典型誤區(qū)
1.4.1.拋棄夢想和思考，短期行為化
1.4.2.摸著石頭過河，帶有盲目性和“敢”情色彩
1.4.3.更多關注精美的戰(zhàn)略文本，流于形式
1.4.4.以過去的信息/數據或成功經驗推導戰(zhàn)略
1.4.5.只提出戰(zhàn)略方向和目標，缺乏戰(zhàn)略路徑和措施
1.4.6.面對機遇，看不見、看不起、看不懂，來不及
1.4.7.緊緊盯住市場潮頭，不顧能力抓機會
1.4.8.追求每個業(yè)務領域的產品都大而全，過于理想化
1.4.9.眾多新領域同時布局，資源分散，沒有聚焦
1.4.10.只有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略管理
1.5.企業(yè)戰(zhàn)略管理思想/思維
1.5.1.成長邏輯的轉變：從機會驅動到戰(zhàn)略驅動
1.5.2.戰(zhàn)略管理的九大思維
1.5.2.1.使命思維：目的、方向和夢想——使命與愿景
1.5.2.2.選擇思維：有所為，有所不為；競爭力優(yōu)先于吸引力
1.5.2.3.聚焦思維：集中優(yōu)勢兵力；新領域單點突破
1.5.2.4.定位思維：在客戶心智中建立競爭定位；戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略
1.5.2.5.商戰(zhàn)思維：防御戰(zhàn)，進攻戰(zhàn)，側翼戰(zhàn)，游擊戰(zhàn)
1.5.2.6.合作思維：強強聯合；借助外力
1.5.2.7.創(chuàng)新思維：產品創(chuàng)新制勝
1.5.2.8.前瞻思維：預則立，不預則廢
1.5.2.9.系統(tǒng)思維：建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系
1.5.3.案例研討：華為早期戰(zhàn)略管理中體現了哪些戰(zhàn)略思維？我們公司戰(zhàn)略管理中應樹立什么戰(zhàn)略思想？
2.面向市場的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論——市場管理（MM）
2.1.市場管理（MM）的概念和流程
2.2.市場管理（MM）與營銷管理（MM）的聯系和區(qū)別
2.3.市場管理（MM）流程
2.4.理解市場——洞察市場（MM-step1）
2.4.1.明確產品線使命、愿景/目標，舉例
2.4.2.信息收集及分析——環(huán)境、競爭、市場、自身
2.4.3.SWOT分析，舉例
2.4.4.描繪市場地圖，舉例
2.4.5.業(yè)務設計評估，舉例
2.5.市場細分——對市場進行劃分（MM-step2）
2.5.1.市場細分考慮的三個維度——誰購買、購買什么、為什么購買
2.5.2.細分市場的七步法、舉例
2.5.3.整理細分市場描述表
2.6.組合分析——選擇目標市場（MM-step3）
2.6.1.對備選細分市場進行SPAN（戰(zhàn)略地位）分析
2.6.2.對備選市場進行FAN（財務）分析
2.6.3.結合產品線目標進行組合分析
2.6.4.選出目標細分市場
2.6.5.更新細分市場描述表
2.6.6.對目標市場進行SWOT分析
2.7.制定細分市場業(yè)務策略及計劃（MM-step4）
2.7.1.確定細分市場財務目標和增長策略
2.7.2.制定每個細分市場的業(yè)務計劃
2.8.整合及優(yōu)化業(yè)務計劃——制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（MM-step5）
2.8.1.將各細分市場的業(yè)務計劃整合為業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃
2.8.2.根據產品包策略識別潛在項目
2.8.3.對潛在項目進行組合分析（PDC），輸出經過篩選和排序后的項目清單
2.8.4.劃分產品及產品平臺
2.8.5.制定產品線或產品族路標規(guī)劃（Roadmap）（MM-step6）
2.9.管理業(yè)務計劃并評估績效——執(zhí)行及監(jiān)控
2.9.1.制定產品包業(yè)務計劃
2.9.2.制定項目任務書（Charter）
2.9.3.制定評價指標體系
2.9.4.業(yè)務計劃的執(zhí)行及監(jiān)控
3.面向領導力的戰(zhàn)略規(guī)劃模型——業(yè)務領導力模型（BLM）
3.1.概述
3.1.1.BLM業(yè)務領導力模型
3.1.2.領導力是根本
3.1.3.價值觀是基礎
3.1.4.業(yè)績差距與機會差距
3.1.4.1.業(yè)績差距分析、舉例
3.1.4.2.機會差距分析、舉例
3.1.4.3.研討：雙差分析演練
3.2.BLM模型-戰(zhàn)略
3.2.1.戰(zhàn)略意圖：愿景、戰(zhàn)略目標、近期目標
3.2.2.市場洞察
3.2.2.1.宏觀分析
3.2.2.2.競爭動向
3.2.2.3.客戶分析
3.2.2.4.識別未來3年的主要市場發(fā)展趨勢及其影響
3.2.3.創(chuàng)新焦點
3.2.3.1.資源與能力分析-優(yōu)勢與劣勢
3.2.3.2.創(chuàng)新焦點
3.2.3.3.未來業(yè)務組合
3.2.3.4.戰(zhàn)略地位分析（波士頓矩陣）
3.2.3.5.三個成長的地平線
3.2.3.6.創(chuàng)新模式
3.2.3.7.三種典型的創(chuàng)新、舉例
3.2.3.8.創(chuàng)新領域
3.2.3.9.資源利用
3.2.4.業(yè)務設計-戰(zhàn)略制定的落腳點
3.2.4.1.客戶選擇、舉例
3.2.4.2.價值主張、舉例
3.2.4.3.價值獲得、舉例
3.2.4.4.活動范圍、舉例
3.2.4.5.持續(xù)價值、舉例
3.2.4.6.風險管理
3.2.4.7.研討：當前的業(yè)務設計與期望的業(yè)務設計
3.3.BLM模型-執(zhí)行
3.3.1.關鍵任務
3.3.1.1.關鍵任務的識別
3.3.1.2.實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
3.3.1.3.檢查與內外部合作伙伴之間的相互依賴關系
3.3.1.4.關鍵任務的展開闡述
3.3.2.正式組織
3.3.2.1.組織架構、管理體系和流程
3.3.2.2.資源和權力如何在組織中分配
3.3.2.3.關鍵崗位設置和能力要求
3.3.2.4.管理和考核標準
3.3.3.人才
3.3.3.1.關鍵崗位和人才布局要求
3.3.3.2.人才和能力的差距及挑戰(zhàn)
3.3.3.3.如何獲得人才
3.3.3.4.激勵與保留
3.3.4.文化與組織氛圍
3.3.4.1.文化
3.3.4.2.組織氛圍
4.基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.1.MM與BLM的聯系與區(qū)別
4.2.研討：在戰(zhàn)略管理體系中如何結合MM與BLM方法論？
4.3.常見的戰(zhàn)略管理體系框架
4.4.基于MM&BLM的SP/BP戰(zhàn)略管理整體框架
4.5.舉例：華為SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
4.6.舉例：方太SP/BP戰(zhàn)略管理體系框架
5.公司及業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）流程
5.1.SP流程的整體框架
5.2.第一階段：戰(zhàn)略分析
5.2.1.第一階段主要活動一覽
5.2.2.擬制SP編制計劃，模板示例
5.2.3.啟動會
5.2.4.使命、愿景及目標、舉例（步驟/方法：MM-step1、BLM-戰(zhàn)略意圖）
5.2.5.市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.6.業(yè)務單位/產品線（BU/PL）戰(zhàn)略執(zhí)行回顧
5.2.7.市場洞察/價值轉移回顧（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.8.BU/PL評審會
5.2.9.公司級評審會
5.2.10.公司級內外環(huán)境分析（步驟/方法：MM-step1、BLM-市場洞察）
5.2.11.績效差距和機會差距分析（步驟/方法：BLM-雙差分析）
5.2.12.公司級SWOT分析（步驟/方法：MM-step1）
5.3.第二階段：戰(zhàn)略方向
5.3.1.識別關鍵戰(zhàn)略問題（步驟/方法：MM-step1）
5.3.2.業(yè)務組合分析（步驟/方法：MM-step2-3、BLM-創(chuàng)新焦點）
5.3.3.跨產品線趨勢
5.3.4.深入分析觀點
5.3.5.第一次戰(zhàn)略會議（市場洞察及趨勢、資源分配、業(yè)務組合及優(yōu)先級、深入分析優(yōu)先次序）
5.3.6.BU/PL戰(zhàn)略方向、業(yè)務設計（步驟/方法：MM-step1、BLM-業(yè)務設計）
5.3.7.人力資源分析
5.3.8.財務分析
5.3.9.其它職能領域分析
5.3.10.深入分析和備選方案（步驟/方法：MM-step1、BLM-創(chuàng)新焦點）
5.4.第三階段：戰(zhàn)略選擇
5.4.1.BU/PL市場細分、目標市場（步驟/方法：MM-step2-3）
5.4.2.BU/PL目標市場的業(yè)務策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.3.BU/PL新產品策略（步驟/方法：MM-step4）
5.4.4.第二次戰(zhàn)略會議（BU/PL業(yè)務計劃、目標市場及策略、新產品路標）
5.5.第四階段：戰(zhàn)略規(guī)劃
5.5.1.整合及優(yōu)化BU/PL-SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.2.整合及優(yōu)化BU/PL、產品路線規(guī)劃（步驟/方法：MM-step5）
5.5.3.BU/PL評審會
5.5.4.人力資源戰(zhàn)略
5.5.5.財務戰(zhàn)略
5.5.6.其它職能領域戰(zhàn)略
5.5.7.編制公司SP（步驟/方法：MM-step5）
5.5.8.第三次戰(zhàn)略會議（公司SP、BU/PL-SP、各職能SP、深入分析方案及下一步舉措）
5.5.9.公司SP、BU/PL-SP定稿
5.5.10.案例：某集團公司和業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃哪些地方需要改進？
6.公司年度經營計劃(BP)流程
6.1.BP流程的整體框架
6.2.第一階段：預測及規(guī)劃指導
6.2.1.第一階段主要活動一覽
6.2.2.公司年度經營目標設想（步驟/方法：BLM-雙差分析、戰(zhàn)略意圖）
6.2.3.BU/PL經營目標分解推算（步驟/方法：同上）
6.2.4.公司年度重點工作初稿（步驟/方法：MM-step6、BLM-關鍵任務）
6.2.5.公司年度KPI方案初稿（步驟/方法：MM-step6、BLM-正式組織）
6.2.6.財務預測、關鍵KPI推算
6.2.7.人力預算（步驟/方法：BLM-人才）
6.2.8.啟動年度預算
6.2.9.機會點到訂貨預測第一稿
6.2.10.薪酬策略及人力總預算
6.2.11.費用策略及費用總預算
6.2.12.訂貨目標匯總協(xié)調
6.2.13.第一次年度經營計劃會議（訂貨總目標預測、人力/費用總預算、審批公司KPI方案和年度重點工作）
6.3.第二階段：業(yè)務目標制定
6.3.1.第二階段主要活動一覽
6.3.2.機會點到訂貨預測第二稿
6.3.3.公司預算初稿
6.3.4.公司CBP執(zhí)行情況審視
6.3.5.BU/PLKPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.6.各部門KPI方案和重點工作（步驟/方法：BLM-關鍵任務）
6.3.7.第二次年度經營計劃會議（批準訂貨總目標、審議公司總預算、評審BU/PL和各部門KPI方案和重點工作）
6.4.第三階段：業(yè)務計劃與預算
6.4.1.第三階段主要活動一覽
6.4.2.編制BU/PLBP初稿（步驟/方法：MM-step4-5、BLM-執(zhí)行）
6.4.3.編制BU/PL年度研發(fā)計劃初稿（步驟/方法：MM-step4-5）
6.4.4.BU/PL全預算初稿
6.4.5.各部門全預算初稿
6.4.6.人力資源預算合并
6.4.7.財務合并數據并測算，公司預算刷新
6.4.8.預算初評
6.4.9.BU/PL全預算、各部門預算刷新
6.4.10.編制CBP初稿（步驟/方法：MM-step5、BLM-執(zhí)行）
6.4.11.CBP模擬
6.4.12.CBP、BU/PLBP和年度研發(fā)計劃刷新
6.4.13.第三次經營計劃會議（批準公司總預算、審批CBP、BU/PL-BP及研發(fā)計劃、批準KPI目標和重點工作）
6.4.14.BU/PL和各部門全預算定稿、費用授予
6.4.15.組織績效目標（KPI目標+重點工作目標）和行動計劃（步驟/方法：BLM-組織、文化）
6.5.研討：公司及BU/PL-BP一般包括哪些方面的計劃？這些計劃的相互關系是怎樣的？
7.如何構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系
7.1.高層親自推動：澄清戰(zhàn)略思想、明確構建戰(zhàn)略管理體系的目標和行動方案
7.2.組織保障：建立戰(zhàn)略管理部門、建立戰(zhàn)略規(guī)劃團隊、經營計劃團隊
7.3.戰(zhàn)略方法及工具：導入MM和BLM方法論、開發(fā)戰(zhàn)略工具
7.4.構建SP流程：將當前戰(zhàn)略規(guī)劃制度升級為系統(tǒng)化、操作性強的SP流程
7.5.構建BP流程：將年度目標及計劃、預算、KPI及組織績效等制度或做法整合為完整的BP流程
7.6.案例：華為終端公司構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實踐
7.7.案例：T公司構建SP/BP戰(zhàn)略管理體系的實踐
7.8.建立SP/BP戰(zhàn)略管理體系的關鍵成功因素
資深講師，資深顧問
?國內著名戰(zhàn)略管理、產品管理和研發(fā)管理專家
?研發(fā)管理咨詢有限公司董事長、總裁
?原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
?深圳市管理咨詢協(xié)會榮譽會長
?被譽為“中國IPD咨詢及培訓第一人”
?專著《研發(fā)困局——研發(fā)管理變革之路》，系國內研發(fā)管理領域的權威之作
專業(yè)背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備28年產品研發(fā)、研發(fā)管理、高層管理、研發(fā)咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近9年，擔任高級副總裁及管理工程部總監(jiān)期間,主持了集成產品開發(fā)（IPD）、業(yè)務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規(guī)劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、英威騰科技、邁瑞醫(yī)療、金發(fā)科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統(tǒng)、三維通信、勝軟科技、陽光電源、元征科技、中電錦江、許繼電氣等三十多家企業(yè)涉及產品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)管理、企業(yè)及研發(fā)組織結構、研發(fā)人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發(fā)表研發(fā)管理專業(yè)文章130多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發(fā)管理、MM戰(zhàn)略管理等課程最多、最受推崇的講師之一�？蛻舭ǎ悍教瘓F、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信集團、海爾集團、康佳集團、金發(fā)科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、正泰、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、國人通信、寧德時代、合力集團，等等。
董事長/CEO、總裁/總經理、副總經理、戰(zhàn)略規(guī)劃部主管、市場部主管、經營管理部主管、人力資源副總/總監(jiān)、財務總監(jiān)、產品事業(yè)部總經理、產品線總監(jiān)、產品經理、企管人員等。