培訓(xùn)內(nèi)容:
培訓(xùn)受眾:
企業(yè)總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、戰(zhàn)略部門經(jīng)理、企業(yè)人力資源經(jīng)理/主管、績(jī)效經(jīng)理/主管等相關(guān)部門工作人員。
課程收益:
理解學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的基本原理；
理解如何結(jié)合平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)流程，在計(jì)劃、實(shí)施及評(píng)估其在質(zhì)量改進(jìn)、創(chuàng)新和組織轉(zhuǎn)化效果中的影響力；
識(shí)別平衡計(jì)分卡工具和技術(shù)，在員工成長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)、客戶和財(cái)務(wù)/市場(chǎng)表現(xiàn)矩陣之間整合并建立關(guān)鍵KPI指標(biāo)；
圍繞公司戰(zhàn)略地圖，運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)驅(qū)動(dòng)組織成長(zhǎng)，改進(jìn)策略方案；
運(yùn)用平衡計(jì)分卡模型時(shí)，理解戰(zhàn)略執(zhí)行的步驟與挑戰(zhàn)。
全面掌握企業(yè)HR及職能主管在推行平衡計(jì)分卡工作中的實(shí)用表單、戰(zhàn)略執(zhí)行落地技巧等。
課程大綱:
第一單元 平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐
引言：《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)選的“80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”
案例分享：索尼、GE與海爾的績(jī)效考核管理.
中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡
為什么引入平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)
什么是使命、愿景、價(jià)值觀
它們之間的關(guān)系是什么
課堂討論與練習(xí)：如何制定合理的公司發(fā)展愿景
戰(zhàn)略的定義包括兩個(gè)方面
競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的定位：
產(chǎn)品、服務(wù)的選擇；
客戶的選擇；
區(qū)域的選擇
價(jià)值定位，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
技術(shù)領(lǐng)先；
低成本；
客戶服務(wù)；
案例分析：阿高（ACCOR）公司的戰(zhàn)略思維
戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝
課堂討論與練習(xí)：如何制定合理的公司戰(zhàn)略選擇
第二單元 平衡計(jì)分卡的核心概念與十大誤區(qū)
平衡記分卡的來(lái)源
企業(yè)績(jī)效考核的發(fā)展歷程：
主觀印象、德能勤績(jī)、KPI、MBO、BSC
平衡記分卡的基本內(nèi)容
BSC觀察企業(yè)的四個(gè)方面
討論：企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的十大誤區(qū)
平衡計(jì)分卡僅是一個(gè)績(jī)效考核工具
平衡計(jì)分卡不適合于中國(guó)企業(yè)國(guó)情
平衡計(jì)分卡是不是只能是這四個(gè)方面
所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎
老板(股東)的追求是平衡的嗎
企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎
BSC指標(biāo)是應(yīng)該由責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)提煉還是由人力資源部來(lái)提煉
沒(méi)有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎
平衡就是將原有的KPI指標(biāo)一分為四嗎
每個(gè)部門、每個(gè)員工都分解出BSC才是真正平衡么
討論：公司品質(zhì)目標(biāo)如何用平衡記分卡來(lái)分解
財(cái)務(wù)方面 客戶方面 流程方面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面
討論：平衡計(jì)分卡作為管理工具，最精華之處是什么
第三單元 從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖
思考：平衡計(jì)分卡實(shí)例--你如何理解這個(gè)案例
為什么平衡記分卡是這四個(gè)方面
BSC不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想
平衡計(jì)分卡----何謂“平衡”
平衡計(jì)分卡的“財(cái)務(wù)角度”核心指標(biāo)討論（三要素）
平衡計(jì)分卡的“客戶角度”核心指標(biāo)討論（五要素）
平衡計(jì)分卡的“內(nèi)部流程角度”核心指標(biāo)討論（三要素）
平衡計(jì)分卡的“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度” 核心指標(biāo)討論（三要素）
從平衡計(jì)分卡到戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖---因果關(guān)系示例：如何增加公司20%的銷售收入
課堂討論：受訓(xùn)企業(yè)的四個(gè)層面的公司級(jí)BSC，并繪制戰(zhàn)略地圖；
第四單元 平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)“七步法”與績(jī)效指標(biāo)的量化設(shè)計(jì)
在公司導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的必要性
一條因果關(guān)系鏈貫穿著平衡計(jì)分卡的各個(gè)層面
平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)“七步法”
建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。
成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)。
為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。
加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。
確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。
將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。
經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并持續(xù)改進(jìn)
平衡計(jì)分卡與績(jī)效KPI的量化分解技術(shù)
管理大師彼得.德魯克:-----"如果不能衡量,就無(wú)法管理"
第一步，歸納考核項(xiàng)目；
第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；
第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；
第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；
第五步，制定評(píng)分規(guī)則；
第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；
第七步，區(qū)分考核周期。
第五單元 第三只眼理性看“平衡計(jì)分卡”----BSC的5大軟肋
BSC的形式與內(nèi)容復(fù)雜
指標(biāo)的創(chuàng)建和量化成本高
平衡計(jì)分卡不完全適用于所有部門與個(gè)人。
企業(yè)容易遇到現(xiàn)實(shí)推行中的多重障礙
BSC對(duì)企業(yè)的管理水平提出了很高的要求
變革管理討論：如何確保平衡計(jì)分卡體系的有效執(zhí)行
課程總結(jié)與知識(shí)分享
平衡計(jì)分卡項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
受訓(xùn)客戶的平衡計(jì)分卡實(shí)戰(zhàn)指導(dǎo)，